1 Introduction
3.5 Experimental Procedure
3.8.2 Data Analysis
Etapa 1. Definición de los objetivos del estudio
El objetivo general del procedimiento lo constituye: diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Inventarios (S.G.I), en el Telepunto Villa Clara.
Para dar cumplimiento al objetivo general, el procedimiento contempla como objetivos específicos los siguientes:
1. Desarrollar un estudio diagnóstico de la forma actual en que opera el Telepunto Villa Clara, tomando como marco de desarrollo la interrelación, proveedor-cliente.
2. Realizar el análisis de los datos de manera integrar, como base para la estimación de los valores de la demanda.
3. Identificar los requerimientos fundamentales del S.G.I para su correcta implantación.
Etapa 2. Compromisos de las organizaciones
De todas las formas de colaboración entre las parte implicadas, se selecciona la del desarrollo conjunto de productos y servicios. La misma se gestionará de la forma siguiente: se establecerán estudios conjuntos de demanda entre la filial de clientes y el personal del grupo de logística, también serán empleados acuerdos de servicios con las diferentes filiales en lo relacionado con el cumplimiento del tiempo de ciclo pedido-entrega que abarca diferentes operaciones del proceso logístico en el nivel operativo.
Etapa 3. Conformación de los equipos de trabajo
El equipo de trabajo quedó conformado con personal experimentado y capacitado, perteneciente a cada una de las partes, además del apoyo fundamental de especialistas en logística, ventas y análisis de datos de la propia filiar Clientes de Organización ETECSA y de la Universidad Central
Marta Abreu de las Villas.
Para determinar el número de expertos a consultar se utilizó la expresión 2.1 del Capítulo 2.
Tomando: p= 0.01
i= 0.095
Fiabilidad del 99%
Luego N= 7.31 8 por lo que se utilizarán en el estudio un total de 8 expertos.
Vale señalar que se utilizaron seis expertos internos y dos externos, cuya selección no fue al azar, sino que se realizó teniendo en cuenta algunos elementos como:
Expertos Internos
• Jefe del Tele Punto Villa Clara, Ing. Industrial.
• Técnico D en Telemática, Ing. en Telecomunicaciones y Electrónica. • Especialista en Mercadotecnia Técnico D en Telemática, Ing. Industrial. • Gestora de servicios (almacenera), Técnico Medio en Meteorología, • Jefas de Brigadas de ventas (2). Ing. Químico e Ing. Agrónomo. Expertos Externos
• Profesora en adiestramiento, Ing. Industrial. • Profesor de la UCLV, Dr. C. Ing. Industrial. 3.2.2 Fase: Análisis Preliminar
Etapa 4: Análisis de la situación actual del Telepunto Villa Clara Paso 1: Definición de los objetivos del diagnóstico
Entre los objetivos que se persiguen con el diagnóstico, está conocer de manera general el entorno interno y externo actual en que se desarrolla la empresa a través de la caracterización de la misma. Indagar en todo lo concerniente a la actividad de venta de productos y accesorios telefónicos para detectar problemas y las posibles causas de los mismos. Y finalmente validar, enriquecer y agrupar los problemas detectados mediante técnicas de trabajo en grupo permitiendo pasar a la fase siguiente con una concepción clara de las tareas a cometer para la solución de los mismos.
Paso 2: Caracterización general del Telepunto Villa Clara
El Tele Punto Villa Clara se inauguró el 10 de Septiembre de 2005 política estratégica de la organización ETECSA encaminada a ampliar y facilitar cada vez más los servicios que brinda la entidad. Dicho inmueble se encuentra ubicado en la ciudad de Santa Clara en calle Marta Abreu esquina Villuendas.
En entrevistas realizadas con dirigentes del centro se pudo conocer que el mismo no cuenta con una Misión y Visión propia, sino que consideran para su proyección la general de la Empresa ya expuestas en el capítulo 1 de la investigación.
En relación directa con la Misión y Visión del Tele Punto se brindan diariamente, un conjunto de servicios tanto a organismos estatales como al sector particular, entre ellas se destacan la venta en MLC y MN de productos y accesorios telefónicos, el cobro rápido, el uso de los salones de audio y video conferencias, acceso a Internet (solo para extranjeros) entre otras.
Para la ejecución de las actividades anteriores se cuenta con un conjunto de trabajadores cuyas características se desglosarán a continuación:
Características de la fuerza laboral
El Telepunto Villa Clara cuenta con 16 trabajadores de una plantilla aprobada de 16 plazas, por lo que se encuentra completa la misma.
• Categoría ocupacional.
El anexo 4 muestra como esta dividida la fuerza laboral por categoría ocupacional en el Telepunto. Como se puede apreciar la categoría ocupacional de técnico es la que predomina con el 87.5 % (14), solo el 6.25 % (1) es personal de servicio y el otro 6.25 %(1) restante dirigente.
• Nivel de escolaridad
En el anexo 4 también se muestra la distribución de la fuerza laboral según su nivel escolar. Véase que el 75 % (12) pertenece a los de nivel Medio, el 25 % (4) al nivel Universitario No existe una correspondencia lógica entre el nivel de escolaridad y la labor que realizan en todos los trabajadores, ya que se puede encontrar universitarios ocupando plazas que solo requieren tener el nivel medio. • Edad
Es una fuerza laboral relativamente joven donde la edad promedios es 28.5 años. • Sexo
Predomina el sexo femenino ya que representan el 93. 75 % ,15 mujeres y un hombre.
El en el anexo 5 se muestra el organigrama del Telepunto Villa Clara.
Paso 3: Análisis de la situación actual de la venta de productos en el Telepunto Villa Clara En muchas ocasiones los clientes no encuentran los productos que demandan, lo cual provoca un nivel de servicio bajo y de manera estable afectándose en gran medida la imagen de la entidad. Otra de las situaciones comunes es la presencia de productos fugaces ya que después de ser vendidos con una alta demanda no se reabastecen a la centro, ocasionando un incremento de los costos de oportunidad. También se presenta como una situación a considerar, la disminución significativa en la afluencia de clientes lo que ha provocado una tendencia a la baja en la venta de productos en general.
Paso 4: Identificación y análisis de las causas que afectan la comercialización de los productos para la venta. Clasificación en internas y externas
Problemas Internos
Ø No se estudian las necesidades del mercado y de la empresa. Ø Reiteradas rupturas de stock de los productos fundamentales. Ø Incremento de los recursos de lento movimiento.
Ø Deficientes sistema documental en relación con los registros aplicables al proceso de ventas. Ø Poca capacidad de almacenamiento.
Problemas externos
Ø Entregas tardías de recursos por parte de los proveedores internacionales. Ø Cierre parcial temporal de las vías de acceso al Telepunto
Paso 5: Validación y enriquecimiento de los problemas detectados
Después de concluido el análisis de las entrevistas, tomando en consideración la complejidad y características del trabajo a realizar, se agruparon las causas generales que provocan los problemas para la venta de productos. Para organizar estas causas según su importancia se aplicó un método de expertos descrito en el capítulo 2, los cuales ya fueron elegidos en la fase preparación de este Capítulo.
Para evaluar la concordancia entre los criterios emitidos por los expertos, se construyó una tabla con los resultados de la evaluación que los mismos dan a las causas principales generadoras de los problemas en la venta de productos del Telepunto. Los expertos otorgaron calificaciones que oscilan entre 1 y 5, siendo los valores más bajos los correspondientes a aquellas que consideran de mayor importancia. A continuación se muestran los resultados de dicha aplicación:
Tabla 3.1: Resultado de la aplicación del cuestionario de validación a los expertos
Causas de los problemas en las ventas de prod. E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
No se estudian las necesidades del mercado y de la empresa 4 5 4 4 4 3 4 3 31
Reiteradas rupturas de Stock en los productos fundamentales 3 1 1 2 2 1 1 1 12
Incremento de los recursos de lento movimiento 1 3 3 3 3 4 3 4 24
Deficiente sistema documental (registros de incidencias) 2 2 2 1 1 2 2 2 14
Poca capacidad de almacenamiento 5 4 5 5 5 5 5 5 39
Con el objetivo de conocer si existe concordancia o no entre los criterios emitidos por los expertos se utilizó el coeficiente de concordancia de Kendall programado para el caso particular de 8 expertos en la aplicación en Microsoft Excel Concordancia adjunta al trabajo y cuyos resultados fueron los siguientes:
Como k
≤
7 se utilizó el estadígrafoSRC: Scalculado > Stabulado para K =5, =0.05
S=518 > 183.7 se rechaza H0el juicio de los expertos es consistente, hay concordancia
El orden de importancia es el obtenido como resultado en la tabla anterior, donde el problema que
más afecta toma el menor valor de
∑
U i jy así sucesivamente, quedando de la siguiente manera: Tabla 3.2. Ordenamiento de las causas segúnCausas de los problemas en la venta de productos
Reiteradas rupturas de Stock en los productos fundamentales 12
Deficiente sistema documental (registros de incidencias) 14
Incremento de los recursos de lento movimiento 24
No se estudian las necesidades del mercado y de la empresa 31
Poca capacidad de almacenamiento 39
Luego del ordenamiento de las principales causas los expertos determinaron que la causa superior y aglutinadora de los principales problemas en la realización de la actividad medular, la venta de productos, es la ausencia de un Sistema de Gestión de Inventario, que posibilite el correcto manejo y control de los mismos, ya que la mayoría de las causas de una forma u otra se reducirían con la aplicación de alguna de sus variantes.
Etapa 5: Clasificación ABC de los Productos
Paso 1: Procesamiento inicial de los datos de las ventas de los últimos 18 meses
La ejecución de este paso se sintetiza en la elaboración de la plantilla Microsoft Excel con el nombre Clasificación ABC, la misma fue elaborada tomando como criterio fundamental la relación Precio de venta-Volumen de ventas, la cual origina valores conocidos comoingresos por ventas.
Los datos se extraen mediante el Modulo Logístico SAP-MM al cual se le realizó la consulta que se muestra a continuación:
Ø Volúmenes de ventas y Precios de venta unitarios de todos los productos comercializados en los últimos 18 meses en el Centro Multiservicio en este caso en el Telepunto Santa Clara.
Paso 2: Definición de la política de clasificación para cada grupo. Se tomó como política de clasificación la 10 & 75 de Árbones.
A continuación se muestran cuales fueron los productos fundamentales Tipo A, el resto de la clasificación se puede ver en la propia aplicaciónClasificación ABC.
Tabla 3.3. Salida de la aplicaciónclasificación ABC de los productos para la venta
Item Descripción de Producto
Clasificación ABC con Nuevo A y nuevo Y X -% acumulado de artículos Y- % individual del ingreso anual acumulado
1 TARJETA PREPAGADA GSM 10.00 USD A 0.57% 13.42%
2 TARJETA PREPAGADA GSM 20.00 USD A 1.14% 23.77%
3 TELEFONO I 2.4GHZ KX-TG2303LAB NEGRO A 1.71% 31.99%
4 TARJETA PIN 0.5MM INTERNET(PLAST LAMIN) A 2.29% 38.69%
5 TARJETA PROPIA 166 DE 10.00 MLC A 2.86% 44.24%
6 TELEFONO I CID HWCD399(11) NEGRO A 3.43% 48.92%
7 TARJETA PIN 0.5MM INTERNET(UNC) A 4.00% 52.92%
8 TARJETA PREPAGADA MLC 10.00/9.95 USD A 4.57% 56.37%
9 TARJETA PREPAGADA MLC 20.00 USD A 5.14% 59.39%
10 TARJETA PROPIA 166 DE 5.00 MLC A 5.71% 62.05%
11 TELEFONO I CID HWCD399(11) PLATA A 6.29% 64.40%
12 TARJETA PROPIA 166 DE 15.00 MLC A 6.86% 66.51%
13 TELEFONO I PANAS KXTC 2100 NEGRO A 7.43% 68.40%
14 CD-R MAXELL 80MIN/700MB/48X PAQ 10U A 8.00% 70.11%
15 TARJETA PREPAGADA MLC 5.00 USD A 8.57% 71.66%
16 TELEF I CID 2.4GHZ KX-TG2343LAB NEGRO A 9.14% 73.08%
17 TARJETA PREPAGADA TDMA 10.00 USD A 9.71% 74.37%
En la tabla anterior se puede observar cómo aproximadamente el 10% de los productos totales representan el 75% de los ingresos de la entidad, corroborándose el cumplimiento de la política de clasificación que se escogió.
3.2.3 Fase: Previsión de la demanda
A partir de la situación actual constatada en el Telepunto Villa Clara hay que señalar la presencia de algunos puntos neurálgicos, los cuales afectan el desarrollo de los análisis para la previsión de la demanda. En su conjugación estos se resumen en la insuficiente disponibilidad de datos
históricos con la calidad requerida para la completa y correcta aplicación del procedimiento específico propuesto para esta fase en el capitulo II de presente investigación. Las limitaciones de trabajar con los datos históricos que se poseen se deben a tres factores fundamentales:
Ø En primer lugar se señala que el centro fue inaugurado a finales de 2005, por lo que no cuenta con la cantidad mínima indispensable de 60 períodos históricos archivados en el módulo logístico SAP-MM con que se opera en el centro.
Ø En segundo lugar no existe un registro de los valores de la demanda real de los diversos productos, solo se cuenta con valores que han tenido las ventas de los mismos.
Ø En tercer lugar y no menos importante es la no existencia de un registro de incidencias , como desabastecimientos, promociones de productos entre otras, ocurridas en períodos anteriores y que pueden haber afectado el comportamiento de algún producto en particular.
Etapa 8: Análisis previo de los datos
Paso 1. Análisis de las condiciones de entrada de la serie de datos
Como ya se había señalado en el capítulo II de presente investigación solo se abordarán a partir de esta fase los 17 productosTipo Ao fundamentales, tomándose en cuenta los importantes resultados obtenidos en las fases anteriores.
Síntesis descriptiva: la variable a estudiar (Demanda mensual), está conformada por el conjunto de valores reales de las ventas y las demandas insatisfechas, los cuales han oscilado en el transcurso del tiempo indistintamente para cada producto.
Calidad y cantidad de los datos: los datos (de ventas reales) utilizados se validan por el simple hecho de fueron extraídos mediante consultas realizadas por el especialista de ventas de la entidad al Módulo Logístico SAP-MM aprobado por su confiabilidad y eficacia por la Gerencia Nacional de ETECSA, pero por otro lado se ven afectados al no conocer para cada producto los valores de demanda insatisfecha que en su conjugación con los primeros, conforman los valores reales de la demanda mensual. En cuanto a la cantidad requerida de datos, ya se manifestaba en la introducción de la fase, la insuficiente cantidad de los mismos ya que solo se cuentan con18 períodos archivados de los 60 requeridos, por lo que se decide utilizar métodos cualitativos en específico el Método Delphi mediante una variación del mismo ya que es el más apropiado a utilizar debido a la poca cantidad de datos y la importancia de la precisión del parámetro demanda para el correcto diseño y posterior implantación del S.G.I a aplicar.
La variación consistió en que luego de obtenidos los valores finales a través del consenso entre los expertos se otorgaron pesos diferentes en relación con el origen de los datos, los cuales se obtuvieron por analogías históricas, promedios, criterios particulares de los expertos y en especial los valores obtenido mediante el procedimiento específico que se aplicó a pesar de no contar con la cantidad de datos necesario a4 de los17 productostipo Aque evidencian continuidad y estabilidad en sus ventas con el objetivo de adicionar nuevos criterios con un marcado peso estadístico y como ejemplo para la comprensión y correcta ejecución posterior por los especialistas donde se pretenda aplicar.
Paso 2: Síntesis y verificación de los datos Detección de cambios de nivel
Partiendo de lo expuesto en el Capitulo 2 de este Trabajo de Diploma, lo primero que se realiza es el análisis gráfico o visual de la serie o través de la opción análisis de datos de Microsoft Excel ubicada en las Herramientas (Alt-h), luego se accede a la opción estadística descriptiva, la cual devuelve una serie de características particulares de las series. En el caso del primer producto tipo A
(TARJETA PREPAGADA GSM 10.00 USD)se tiene:
Tabla 3.4. Salida de la aplicación en Microsoft Excel estadística descriptiva
TARJETA PREPAGADA GSM 10.00 USD Valores
Media 1143.22222 Error típico 141.430496 Mediana 1047 Desviación estándar 600.038779 Varianza de la muestra 360046.536 Coeficiente de asimetría 0.94354067 Rango 2372 Mínimo 177 Máximo 2549 Suma 20578 Cuenta 18
Desviación estándar / Media 52.49%
Por lo que se puede afirmar que hay cambio de nivel ya que 52.49% > 50%. Se deben eliminar los datos que lo provocan y si que al menos quedan 60 datos continuar el proceso.
Detección de ruido o aleatoriedad
Tarjeta Prepagada GSM 10.00 UDS
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Me se s V al o re s d e la s ven tas
Serie de datos reales
Serie suavizada con media movil de 3 periodos
Figura.3.1. Serie suavizada con media móvil de 3 períodos.
[Fuente: Elaboración propia]
Luego de graficada la serie real se compara con la serie suavizada de la misma, se puede apreciar con la ayuda de rayas negras como los valores reales oscilan por encima y por debajo de la serie suavizada por lo que se puede afirmar que los pronósticos que se calculen a partir de esta serie, tienen influencia de ruido o aleatoriedad.
Detección de la estructura tendencial
Tarjeta Prepagada GSM 10.00 UDS
y = 69.284x + 485.03 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 M e s e s V al o re s d e la s ven tas
Serie de datos reales Lineal (Serie de datos reales)
Figura.3.2.Tendencia positiva de la serie de datos reales de la tarjeta prepagada GSM 10.00 USD. [Fuente: Elaboración propia]
De manera gráfica se puede observar la tendencia (en este caso positiva), lo cual se corrobora en el modelo matemático de la misma ya que el valor de b= 69.284 se encuentra fuera del rango ± 0.25.
Detección de estructura estacional y/o cíclica
Estas dos estructuras no se pueden analizar en los datos, debido a que con los mismos no se logran completar los ciclos requeridos ya sea entre varios meses semejantes en el caso de la estacionalidad o entre ciclos económicos los cuales están formados por varios años en el caso de la detección de estructura cíclica.
A continuación se muestra la tabla resumen con el resultado de la aplicación del Paso 2 a los 4 productos Tipo Aque presentan la continuidad y estabilidad en los datos mencionados en el paso 1.Los análisis realizados a los otro 3 productos se pueden apreciar en el anexo 6. En la tabla, CN significa que hay cambio de nivel yTRque hay presencia de ruido o aleatoriedad.
Tabla 3.5. Resumen de las principales características estructurales detectadas
Detección de estructuras en las series de datos Productos
Nivel Ruido Tendencia Esta. Y/O Cicl.
TARJETA PREPAGADA GSM 10.00 USD CN TR Presenta -
TARJETA PREPAGADA MLC 10.00/9.995 USD NCN TR Presenta -
TARJETA PREPAGADA MLC 20.00 USD NCN TR Presenta -
TARJETA PREPAGADA MLC 5.00 USD NCN TR Presenta -
Etapa 9: Selección del modelo de pronóstico
Luego de realizado un análisis de las estructuras de cada una de las series temporales de los 4 productos que se pudieron sintetizar sus datos, se buscaron en el anexo 3 las exigencias de cada uno de los modelos generales de pronóstico y se agruparon las series según el cumplimiento de las características exigidas.
Es importante señalar que al consultar anexo 3 se presentaron casos de modelos que entre sus exigencias contemplan la estacionalidad y la ciclicidad de las series de datos, por lo que quedaron fuera del marco de selección en la presente etapa.
Tabla 3.6 .Resumen de los modelos de pronóstico a utilizar en las diversas series históricas
La serie histórica de la: Ajusta al modelo de Pronóstico:
TARJETA PREPAGADA GSM 10.00 USD Holt Exponential Smoothing
TARJETA PREPAGADA MLC 10.00/9.95 USD Holt Exponential Smoothing
TARJETA PREPAGADA MLC 20.00 USD Holt Exponential Smoothing
Etapa 10: Aplicación del modelo seleccionado. Realización del Pronóstico
Como ya se había mencionado en el paso 1 de la fase el tipo de pronóstico a emplear es elMétodo Delphi.
Como primer paso se calculó el número de expertos que participaron en el proceso, para esto se utilizó la cantidad obtenida del cálculo efectuado en etapas anteriores el cual concluyó que 8 son los expertos necesarios para el nivel de confianza y demás factores tomados respectivamente. Además se seleccionaron dentro del grupo de expertos a las 5 ejecutivas de mayor experiencia en la venta directa a la población, las 2 jefas de brigadas de venta y la gestora de servicios (almacenera).