DATA COLLECTION AND ANALYSIS

Como se ha visto, la toma de decisiones es, entre el elemento que envuelve el proce- so administrativo, lo que plantea sin duda los mayores problemas de su definición, de comprensión y de aplicación. Sin embargo, se escucha decir en la tradición que es la base del trabajo del directivo. De hecho, se requiere comprender que la decisión se sitúa en el corazón de la relación de dominación, del mantenimiento de privilegios, de la capacidad de incumplir las actividades de la empresa y de la salida de diferentes protagonistas. La decisión es un fenómeno complejo porque plantea, además de las cuestiones de procedimientos y de técnicas, profundos e importantes problemas en el seno de las organizaciones. Es el núcleo duro de las luchas por el poder.

Se sabe desde siempre que decidir es imponer una voluntad y, por tanto, correr el riesgo de oponer esta voluntad frente a otras. Las voluntades únicamente convergerán si la organización se convierte en un lugar en el que se compartan finalidades, sentidos, iniciativas, metas, riesgos y ganancias posibles. Es necesario a la vez asociar las partes, hacer participar y descentralizar lo más posible, con el fin de que cada individuo pueda automotivarse por la posibilidad de hacerse cargo de sus propios actos, o sobre aquellos en que toma parte de manera activa y autodeterminada. Tal es el contenido del fondo de lo que se denomina enri- quecimiento de tareas (Herzberg, 1972) e incluso de los “círculos de calidad” (Morita, 1986).

Para finalizar, el tema de la decisión queda vinculado a una cierta concepción militarista y de dominación de la organización, al mismo tiempo que a una con- cepción todopoderosa y de omnipresencia de los directivos, que contrasta con la visión infantilizada que se tiene del obrero o del empleado: “hecho para realizar” (Argyris, 1958; Sievers, 1986). Si no tiene que decir ni decisión que tomar, este empleado u obrero, según la administración tradicional, no tendrá otra elección que conformarse estrictamente con lo que se le pide en la “descripción de su pues- to”. Pero esta situación en el límite puede llevar a una huelga sistemática de “bra- zos caídos”. Vale la pena recordar que en Japón trabajar según la descripción del puesto equivale, para los dirigentes, a “trabajar sin la cabeza” (Servan Schreiber, 1980); por cierto, de esa manera también hacen huelga en Japón.

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B. De la organización a la autoorganización

O

Las maneras de definir la empresa pueden variar de manera infinita, según el punto de vista que se adopte. En efecto, es posible referirse a este término como lugar de fabricación, lugar de transformación, lugar en que se debe generar valor agregado, o bien entidad dedicada a satisfacer necesidades o suministrar servicios. Cada una de estas definiciones corresponde a una visión que privilegia una u otra de las funciones de la empresa: producción, ventas, contabilidad.

Sin embargo, en lo que concierne a la definición de empresa como organización, casi no hay otra opción que apoyarse en el enfoque de sistemas que se derivó de la Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, 1973; Rosnay, 1975; Katz y Kahn, 1978; Chanlat y Seguin, 1983). Para simplificar, es posible decir que se trata de un enfo- que que procede de dos ciencias fundamentales: la Física y la Biología, cuyo rol es descifrar las propiedades y el funcionamiento de “estructuras organizadas”, es decir, de “sistemas”. Un sistema implica la existencia de un conjunto de elementos que forman un todo a través de redes de interacción e interdependencias. La teoría de sistemas se impone cada vez más, porque logra lo que el método analítico —aísla los elementos y los estudia de manera separada— no puede, es decir, explicar qué sucede en un objeto de estudio complejo (en el sentido de completo) que mantiene múltiples relaciones de interdependencia (Morgan, 1989).

Si se recurre a la Biología, se puede ver que su rol es estudiar sobre todo los organismos que son conjuntos de órganos ligados entre sí, en constantes interacciones e interdependencias y animados por una finalidad: la sobrevivencia del organismo. De manera similar, la organización, en tanto que entidad social, puede verse como un conjunto de elementos (humanos y materiales) ligados entre sí, en interacción constante, manteniendo interdependencia y con la meta común de realizar objetivos para asegurar la sobrevivencia de la entidad y sus integrantes.

Es importante subrayar que no se puede comprender mediante el análisis de elementos separados y aislados, lo que por naturaleza es una totalidad, donde cada elemento no sobrevive y no tiene sentido más que en función de los otros elementos del todo. Ésa es la lección central del enfoque sistémico: no se puede comprender el organismo humano como entidad integrada, analizando de manera aislada el hígado, el riñón, el páncreas, etc. Todo lo contrario, en cada nivel hay que retener el todo como sistema y estudiar los elementos y sus interacciones al inte- rior de ese todo; por ejemplo, los diferentes tejidos y células al interior del hígado; después, lo mismo en el nivel del riñón, del páncreas, etc., concebidos como un todo; luego, será necesario estudiar las interacciones de cada órgano (hígado, riñón, páncreas, etc.) al interior del organismo entero que ahora es un “todo” más gran- de. De la misma manera se puede esquematizar la organización como un sistema compuesto de subsistemas (patrones, obreros, sindicatos, las diferentes funciones, etc.), que a su vez está inserto en un sistema más vasto que es el ambiente social, económico, ecológico o tecnológico. En cada uno de esos niveles se dan, evidente- mente, numerosas interacciones e interdependencias (ver figura 4.2).

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Antes de ver con más detalle lo que supone y en qué consiste el acto de organi- zar —en el dominio de la administración— y la organización, es importante delimitar con precisión el sentido del vocablo mismo.

“Organismo”, “organización”, ”organizar”, “organizacional”, derivan de la pa- labra “órgano”, que proviene del latín organum, que significa “instrumento, herra- mienta, parte de un todo, parte de un cuerpo viviente que llena una función útil a la vida”.3 _{Es hasta finales del siglo XVIII que “organizar” adopta el sentido de “dotar}

de una estructura”, lograr una “constitución determinada” o de imprimir un “modo de funcionamiento”. También toma el sentido de “articular”, “disponer” y “ordenar”. Pero antes y desde el siglo XIV, organizar significaba “volver apto para la vida” (nó-

tese la presencia del sentido derivado de “órgano”). Por último, puede decirse que “organizar” en el sentido de “dotar de una estructura”, es en alguna medida hacer viable, volver algo efectivamente “apto para la vida”.

Por otra parte, la palabra “organización” es casi contemporánea del vocablo “or- ganizar” en su acepción de “manera en la que un conjunto es organizado, articulado para su funcionamiento”, o de “asociación que se propone metas determinadas”.

En administración, cuando se habla de organización se refiere un poco a todo lo anterior. Se designa “organización” al conjunto ligado e interdependiente de personas, de estatus, de roles y de medios reunidos para realizar uno o varios objetivos preestablecidos. Puede decirse que hay organización a partir de dos per- sonas (un abogado y su secretaria, por ejemplo) y de recursos (dinero, locales, herramientas, etc.) para las metas comunes que se persiguen.

3 _{Grand dictionnaire enciclopedique Larousse, 1985.}

Consejeros Orígenes Producción Personal de apoyo Insumo Entorno (antes) Entorno (después) • Mano de obra • Banco • Proveedores • Materias primas • Tecnología • Gobiernos • Asociaciones de consumidores • Consumidores • Usuarios • Mercado de bienes y servicios • Entorno socio- político • Entorno natural Transformación Retroalimentación

Organización industrial, servicios, etcétera.

Productos

Figura 4.2 Visión sistémica de la organización.

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Sin embargo, el enfoque sistémico enuncia que para realizar su finalidad, todo sistema viviente y abierto tiene necesidad de usar energía y de intercambiarla junto con materia con su ambiente. Mintzberg (1982), siguiendo a Rosnay (1975), se re- fiere a los “flujos” que recorren toda organización para permitirle “vivir”. Tales flujos son ciertas clases de corrientes continuas de trabajo, de información, de decisiones, de directivas, de relaciones informales que constituyen un incesante movimiento de energía. Como se muestra en la figura 4.3, resulta complejo reproducir la dispersión de los diferentes flujos que atraviesan una organización concreta.4

Fuente: Mintzberg (1982), Structure et dynamique des organisations, Éditions d´Organisation et agence d´Arc. Reproducido con autorización.

En la figura anterior se intenta ilustrar la sobreposición de los diferentes flujos que recorren la organización para darle vida: los flujos de relaciones formales deter- minadas por el estatus y los organigramas, los flujos de las relaciones informales que surgen espontánea y oficiosamente entre personas de diferentes niveles y estruc- turas, los flujos de trabajo habituales que vienen y van a otras unidades, los flujos de decisiones puntuales en y a través de las estructuras, los flujos de las relaciones en el seno de comités informales de realización de tareas particulares, los flujos de relaciones con el ambiente exterior que repercuten en la vida interna de la organi- zación, entre otros.

Esta manera de representar la empresa remite de nuevo un fenómeno funda- mental: la noción de “complejidad”, la cual indica la amplitud de las dificultades

4 _{Es posible ver también (Georgescu-Roegen, 1971; Rifkin, 1980; y sobre todo Aktouf, 2002) que esta característica, al implicar} movimientos incesantes de fl ujos de energía para mantener la organización en tanto que sistema, pone a la empresa que busca maximizar utilidades, en contradicción mayor con las leyes de la Física y de la Termodinámica, lo que es un problema muy grave y ello explica las crisis incesantes de la economía mundial, el continuo incremento del desempleo, de la infl ación (incluso indirecta, exportada o disfrazada), de la contaminación, etcétera.

Figura 4.3 Los fl ujos en la organización.

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que enfrenta la alta dirección al pretender controlar, a partir de un punto particular, el funcionamiento del conjunto. Por esta razón, nociones como “ruido” y “autoor- ganización”, de la cual se hablará más adelante, toman todo su interés.

Para resumir, se dirá que una organización es un conjunto ordenado, articu- lado, compuesto de elementos a los que se les asignan puestos (posiciones), roles (funciones por realizar), los cuales mantienen relaciones permanentes entre sí, desde aspectos diferentes: jerarquía, formal, informal, comités de trabajo, flujo de operaciones corrientes, decisiones puntuales, etcétera.

Desforges (1973) se refiere a los aspectos estáticos (posiciones, elementos, roles, lugares) y aspectos dinámicos (relaciones, informaciones, comunicaciones, feed-

back, sistemas de administración y motivación) de toda organización y la define en

consecuencia como una articulación de personas y medios, y los modos de funcio- namiento que le dan vida.