CHAPTER 3: METHODOLOGY
3.6 Data collection, study instrument and validation
Muchas son las razones que pueden hacer perder efectividad a un equipo de trabajo, tanto por las propias disfuncionalidades del mismo equipo como por cir- cunstancias especiales que se vivan en la organización.
La experiencia de muchos años de consultoría y análisis de las organizaciones nos permite hoy definir un conjunto de disfunciones que suelen aparecer en to- dos los equipos que manifiestan pérdida de efectividad, no logrando los resulta- dos esperados y en general viven un clima de conflicto e incomodidad.
Nos ocuparemos de profundizar sobre algunas de las que consideramos que más afectan a los equipos en sus posibilidades de acceder al alto rendimiento.
Generación de rutinas defensivas
Son aquellas acciones individuales y grupales tendientes a inhibir la fluidez de los procesos de aprendizaje y que minan la efectividad de los equipos de trabajo.
Propósito del equipo
LOS EQUIPOS ALINEADOS COMPARTEN EL CONOCIMIENTO
Y LIBERAN LA CREATIVIDAD
El marco de referencia operativa apunta a que el participante pueda operar en el contexto de dos
ANDARIVELES DE CONGRUENCIA FUNCIONAL
Lo que pienso Lo que digo Lo que hago
Compromiso Acción Resultados La coherencia funcional de ambos andariveles genera
Nuestra identidad pública Nuestra capacidad de alcanzar logros
CA PÍ TU LO IV T R ABAJO EN EQ U IPO
A continuación presentamos un esquema que permite visualizar tanto el impacto inmediato que generan las rutinas defensivas como sus efectos colaterales.
Características de las rutinas defensivas
• Se disparan permanentemente y en forma automática. • Son absolutamente transparentes para su usuario.
• Suelen ser opuestas a los valores declarados por la organización. • Son funcionales a lo inmediato.
• Suelen transformarse en códigos grupales tácitos. • Generan contextos de complicidad.
• Se retroalimentan por la necesidad del sentido de pertenencia. • Son subyacentes al comportamiento individual y organizacional. • Se generan como murallas casi inexpugnables hacia el aprendizaje. • Se las suele declarar como imposibles de modificar.
• Nadie asume su autoría o diseño funcional en la organización. • Crean espacios de inconversabilidad.
• Para evitar su emergencia se inhiben los mecanismos que podrían exponerlas, haciendo inconversable la propia inconversabilidad.
Enemigos del aprendizaje
Denominamos así a aquellas acciones, actitudes o posturas que las personas asumimos en forma consciente o inconsciente y que actúan como el mayor freno al desarrollo de nuestro potencial.
1er Efecto colateral
Impedimento para solucionar situaciones de conflicto y optimizar la toma de decisiones
ACCIONESQUEINHIBENELAPRENDIZAJEENLOSEQUIPOSDEALTORENDIMIENTO IMPACTO INMEDIATO
Políticas, prácticas y conductas creadas para inhibir la detección y corrección de errores 2do Efecto colateral Generan un desempeño subefectivo de la organización 3er Efecto colateral
HABI LI DAD ES DI REC TI VAS PAR A UN N UEVO MAN AG EMEN
T Incapacidad de declarar ignorancia
¿Cuántas veces ha escuchado usted que alguien, en alguna reunión y princi- palmente algún gerente, acepte el no saber en términos de una incompetencia a resolver para mejorar su efectividad? Esta es sin lugar a dudas una de las barreras más poderosas frente a cualquier proceso de aprendizaje que en for- ma individual o grupal pretendamos encarar. Nuestra atávica incapacidad de permitirnos decir: “No sé”.
Incapacidad de reconocer la ceguera cognitiva
Nuestro cerebro funciona básicamente a partir de tres formas conceptuales de pensamiento: lo que sabemos que sabemos, es decir, nuestras competencias. Lo que sabemos que no sabemos, es decir, nuestras incompetencias. Lo que no sabemos cómo lo sabemos, pero lo sabemos, proceso al cual denominare- mos aquí nuestra intuición. Con estos tres espacios cognitivos conformamos lo que llamamos nuestra caja cultural, la cual nos retiene en nuestro paradigma del más de lo mismo. Expandir esta caja implica la posibilidad de abrirnos a lo que denominamos el espacio de ceguera cognitiva, que vendría a ser aque- llo que no sabemos que no sabemos. Ni siquiera tenemos distinciones en el lenguaje para poder hablar de ello. Y, de hecho, para realizar esta expansión es necesario aceptar la ayuda externa, abrir nuestra capacidad de visión re- visando nuestros paradigmas, modelos mentales y supuestos profundamente arraigados, desde los cuales vivimos nuestra cotidianeidad.
LA CAJA CULTURAL QUE NOS MANTIENE LO QUE SABEMOS QUE SABEMOS Nuestras competencias LO QUE SABEMOS QUE NO SABEMOS Nuestras incompetencias LO QUE NO SABEMOS CÓMO LO
SABEMOS PERO LO SABEMOS Nuestra intuición
EN EL PARADIGMA DE MÁS DE LO MISMO
¿QUÉ TIPO DE OBSERVADOR ESTAMOS SIENDO CUANDO CREAMOS NUESTRA PROPIA
REALIDAD? EL ESPACIO VIRTUAL DE LA CEGUERA LO QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS Nuestro espacio de CEGUERA COGNITIVA Desde aquí podemos crear: • Las nuevas posibilidades • Los cambios de paradigmas • Los resultdos extraordinarios • Desarrollo del potencial
CA PÍ TU LO IV T R ABAJO EN EQ U IPO
Incapacidad de incorporar las emociones al proceso de aprendizaje
Enmarcamos aquí la histórica frase: “Seamos racionales... controlemos las emo- ciones”. Convengamos en que las emociones no son controlables. Lo que una persona puede controlar es la reacción cuando está totalmente absorbida y/o atrapada por una emoción. La inteligencia emocional es la habilidad que permite dominar este territorio.
Incapacidad de incorporar el cuerpo al proceso de aprendizaje
Proponemos aquí que el saber no es un proceso puramente intelectual. De hecho, afirmamos que sólo podemos decir que sabemos cuando podemos hacer. Para ejemplo basta un botón: piense usted si cree que puede describir brevemente en una carilla cómo se juega al polo. Seguramente que sí. Ahora pruebe de subirse al caballo y taquear. Luego cuéntenos si usted considera que está en condiciones de decir: “Sé jugar al polo”.
Vivir emitiendo juicios todo el tiempo sin fundarlos ni apropiarnos de ellos
A partir de que el ser humano es un ser interpretativo, es imposible que no viva- mos nuestra existencia emitiendo juicios, observaciones y opiniones. El quiebre no está allí. El quiebre está en que lo hacemos en forma absolutamente automá- tica, sin tener la más mínima posibilidad la mayor parte de las veces de poder
fundar los juicios que hacemos. Ergo, tampoco nos apropiamos de ellos. Una
sencilla y operativa manera de operar en este delicado ámbito es hacernos estas tres preguntas antes de emitir un juicio:
1) ¿Para qué estoy emitiendo este juicio? 2) ¿En qué contexto lo estoy haciendo? 3) ¿Cómo lo puedo fundar?
Recuerde el lector que los humanos, por nuestra propia condición de tales, vivimos relacionando en nuestras observaciones los hechos con nuestras in- terpretaciones en forma absolutamente automática. De aquí que dos perso- nas vean exactamente lo mismo y luego cuenten dos historias absolutamente distintas.
Declarar “no tengo tiempo” y pretender ser sabio en tres lecciones
Esta es quizás la excusa más común que todos usamos para desviarnos con ab- soluta facilidad del compromiso del aprendizaje. Recuerde este concepto: desde que usted nace hasta que usted muere, de lo único que dispone es de tiempo.
HABI LI DAD ES DI REC TI VAS PAR A UN N UEVO MAN AG EMEN
T Usted está viviendo en su propia dimensión tiempo. Y si consideramos nuestra
existencia bajo el calendario gregoriano, todos nosotros sólo podremos disponer de 24 horas cada día. Ni más ni menos. Entonces reflexionemos sobre este con- cepto y decidamos elegir qué contenidos colocamos en las únicas 24 horas de las cuales disponemos cada día de nuestra existencia.
No reconocer lo nuevo como nuevo
Producto del mecanismo biológico funcional de nuestro cerebro, todo aquello que vamos conociendo, aprendiendo, viendo, etc. lo vamos guardando, adecuándolo a nuestras interpretaciones, en distintos espacios neuronales de nuestro cerebro. De aquí que cuando vemos algo que podría ser nuevo, nuestro cerebro hace in- mediatamente la comparación con lo que ya tenemos archivado, buscando el dato que nos permita encontrarle coherencia y sentido a lo que estamos viendo. Este proceso biológico y natural produce en ciertas mentes muy estructuradas un reflejo automático de cierre ante la posibilidad de aceptar lo nuevo como tal.
Confundir el saber con tener información
Quizás Google y Yahoo sean en la actualidad los principales contribuyentes de esta barrera al aprendizaje. Imagínese usted que en este momento le plantea- mos que se ocupe de liderar un equipo que tendrá a su cargo la implementación de los nuevos procesos de siembra temprana en la pampa húmeda Argentina. Obviamente, este nuevo desafío le deparará a usted un tremendo potencial de desarrollo. El único detalle es que usted hace cuatro años que opera en el mercado de los comodities a granel, y gracias a esta actividad ha estado en el campo unas ocho veces. Si la propuesta triplica sus ingresos actuales, ¿cuánto cree que tardará en consultar Internet y estar enciclopédicamente in- formado acerca de la siembra temprana?
Adicción a la novedad
Estar en la cresta de la ola es considerado hoy imprescindible para no perder el
tren. Este fenómeno trae aparejado muchas veces no concluir los procesos de
aprendizaje y la falta de afianzamiento de un conocimiento como soporte de una gestión efectiva. Pretendemos estar siempre enterados y al tanto de lo último mu- chas veces sin llegar a dominar ninguno de los procesos con efectividad.
No puedo aprender dado quién soy
Ya estoy grande... No nací para esto... La tecnología me puede... Ya estoy de vuelta... Las siguientes agréguelas usted mismo. Esta es sin lugar a dudas una de las barreras emocionales más paralizantes para el ser humano.
CA PÍ TU LO IV T R ABAJO EN EQ U IPO
Querer tenerlo claro todo, todo el tiempo
Es vital permitirnos operar en un contexto de incertidumbre. Esto se vincula direc- tamente con los mecanismos paradojales en los que vivimos los seres humanos. Cuando pensamos en términos de incertidumbre inmediatamente se disparan pensamientos vinculados al miedo, el desconocimiento, el riesgo, la inseguridad, etc. Si yo le ofreciera a usted eliminar de su cabeza estos pensamientos, usted lo aceptaría. En cientos de seminarios, todas las personas me han dicho que sí, que les encantaría que esto pudiese ocurrir. Acto seguido, imbuido de mis pode- res especiales, les comento que a partir del final del seminario les diré qué va a suceder en sus vidas a partir de ese momento hasta el día de su desaparición. Cada día, cada hora, cada segundo sabrá qué va a ocurrir. Le otorgo el don de eliminar la incertidumbre y la posibilidad de vivir una vida absolutamente certi-
dúmbrica –permítaseme el neologismo–. Piénselo. ¿Lo aceptaría? Si la respues-
ta es no, entonces ¿qué es lo que queremos como humanos, si no aceptamos ni la certidumbre ni la incertidumbre?
Confundir un conocimiento o el saber con el tener la verdad
Hemos sabido crear una conversación absolutamente fútil en cuanto al concep- to que se denomina tener razón. Hemos cosificado la razón, transformándola en un fenómeno de suma cero, y por tener razón muchas personas son capa- ces de actitudes inconcebibles. Pensemos un momento. ¿Qué estamos dicien- do en realidad cuando le decimos a alguien “sabes que tienes razón”? Lo que le estamos diciendo al mundo es que, en ese preciso momento, lo que el otro dijo encajó perfecto con nuestros modelos mentales, creencias, paradigmas y supuestos profundamente arraigados, y como eventualmente coincide con lo que nosotros pensamos de ello, decimos entonces que tiene razón. Ahora bien, ¿qué sucede cuando lo escuchado no coincide con lo que pensamos? Obviamente nuestro interlocutor acaba de perder lo que antes tenía. No existe una tal cosa llamada razón. Sólo que al cosificarla y relacionarla con nuestros juegos de poder, autoridad, reconocimiento y valor, por que se reconozca que
la tenemos, somos capaces de quebrar casi cualquier escala de valores.
Tener adicción por las respuestas
Dada nuestra condición de seres humanos en permanente búsqueda del sentido de los sucesos y las cosas, es natural que tengamos cierta propensión a la bús- queda de respuestas. Proponemos como una alternativa equilibradora reflexio- nar sobre la posibilidad de recrear las preguntas. Es decir, empezar a hacernos preguntas que nunca nos hemos hecho hasta ahora, y a través de estas desarro- llar nuevas respuestas funcionales a nuevas formas de nuestro hacer.
HABI LI DAD ES DI REC TI VAS PAR A UN N UEVO MAN AG EMEN T Ausencia de confianza
Muchas veces, cuando se utiliza exageradamente una palabra, esta suele perder su significado. Un ejemplo de esto sucede con el término “confianza”, que es preci- samente el pilar sobre el cual cualquier equipo efectivo debe operar. Puede sonar simple, pero en realidad, sin confianza, sencillamente ningún equipo funciona.
Miedo al conflicto
Cuando no hay confianza la gente no se expresa, y al no hacerlo se crea todo un ambiente de armonía artificial. Esto nos lleva a la segunda disfunción de los equi- pos, que no es más que un profundo miedo a discutir. No es entendible por qué existe el tabú con respecto al conflicto en las empresas, pues cualquier relación de amistad, amor o profesional no puede prosperar sin la necesidad de un intenso conflicto ideológico.
Puede sonar contradictorio, pero en la práctica muchas empresas dejan de tratar aspectos relevantes por su prisa a ocultar el conflicto, mientras que las personas acumulan cargas emocionales. Ahí es cuando aparece el conflicto personal, que sí es dañino y agresivo.
Desalineación del compromiso
La siguiente pregunta refleja una realidad cotidiana en las empresas que le per- mitirá entender perfectamente de qué estamos hablando. ¿Le sucede que mu- chas veces está desmotivado para apoyar a su equipo en un proyecto porque cuando decidieron realizarlo no lo tuvieron en cuenta?
¡Esta es la importancia del conflicto! Los equipos extraordinarios no se paran de la mesa hasta haber asegurado que todos los involucrados hubieran tenido la oportunidad de expresar sus ideas. Atención, que no se trata de consensos, ni significa que todos estén de acuerdo en todas las decisiones, porque esto es virtualmente imposible. Pero cuando su propuesta fue honestamente escuchada y entendida, las personas suelen dar lo mejor de sí, aunque su idea no se haya impuesto.
Rechazo al necesario proceso de seguimiento de la gestión
La cuarta plaga que afecta a los equipos de trabajo puede ser incluso la más pro- pagada. Trata sobre la incapacidad de los integrantes de un equipo para pedirles cuentas a los demás. Aceptémoslo.
Para muchos, esto puede sonar políticamente incorrecto, pero los equipos que no están acostumbrados a retarse entre sí y elevar juntos sus estándares de desempeño están en graves problemas. La cuarta disfunción de los equipos forta- lece la mediocridad, la burocracia y la inequidad con los que realmente aportan.
CA PÍ TU LO IV T R ABAJO EN EQ U IPO
¿Sigue pensando en su equipo? ¿Todavía están en este artículo? ¡Cómo es de difícil decirles de frente a los demás aquello en lo que están fallando! Pero ten- ga en cuenta que le está haciendo no sólo un bien al equipo sino también a su compañero.
Si no se exigen los estándares a los equipos, permanecerán siempre por debajo. De nuevo, todo tiene que ver con el grado de confianza que se tengan, y por esto el modelo de las cinco disfunciones inicia por fortalecer principalmente este aspecto.
Falta de atención a los resultados
La incapacidad de exigir y realizar seguimiento nos lleva directamente al quinto mal de un equipo: la falta de resultados. Y aquí destacamos dos cánceres malig- nos de los equipos: el ego y el estatus. Esos personajes que pasan por encima de los demás con tal de mostrar sus propios resultados a costa de los del equipo en general. ¿Le llega a su mente la imagen de algún compañero?
Como conclusión final de este capítulo, dedicado al trabajo en equipo, nos ha parecido oportuno cerrarlo con la descripción de uno de los tantos fenómenos que la sabiduría intrínseca de la naturaleza nos regala día a día, y a partir del cual podemos ratificar una vez más que, desde el resultado más espectacular que se pueda esperar de un equipo en una organización hasta la propia supervivencia del ser humano como especie, siempre estaremos dependiendo de nuestra ca- pacidad para operar en equipo.
Corolario
Esperando que el lector haya disfrutado de este capítulo y a la vez pueda ex- traer de él un conjunto de ideas y conceptos que le resulten de utilidad, nos pareció oportuno cerrarlos el mismo con una analogía que no por conocida deja de representar un valor excepcional cuando de espíritu de equipo se trata.
La sabiduría de los gansos
• Mientras cada ganso mueve sus alas crea un movimiento de elevación para los gansos que los siguen. Volando con una formación en V, todo el grupo de gansos crea un rango de 71% de mayor vuelo que si volaran solos. Hay mucho que puedo hacer por mí mismo, hay mucho que puedo hacer con un compañero, pero lo que puedo realizar en grupo es sorprendente. La lección: la gente que comparte una dirección en común y el sentido de comunidad puede alcanzar su objetivo de un modo más rápido y más fácilmente, pues está moviéndose por la suma de las fuerzas de todos. Esa es la lección uni- versal y colectiva.
HABI LI DAD ES DI REC TI VAS PAR A UN N UEVO MAN AG EMEN
T • Cuando sucede que un ganso se sale de la formación, de repente siente la
resistencia y el vacío de tratar de volar solo, y rápidamente vuelve a la forma- ción para tomar ventaja del poder de vuelo del ganso que tiene delante de él. Si tenemos tal sentido como el ganso, permaneceremos en la formación con aquellos que van delante de nosotros y en nuestra misma dirección, y vamos deseosos de recibir ayuda, tal como nosotros hacemos con los demás. • Cuando el ganso que dirige la formación se siente cansado, retrocede en la
formación y otro ganso vuela a la posición delantera. Una lección invaluable para todos nosotros, que puede ser aplicada al trabajo en equipo. Con la gente, al igual que los gansos, somos interdependientes de las capacidades y recursos del equipo.
• La formación de gansos grazna desde atrás para dar coraje a aquellos que van adelante; esto les permite acelerar su velocidad.
• Cuando un ganso se enferma, o queda herido, o lastimado, otros dos salen de la formación y lo siguen en su descenso para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con él hasta que se restablezca y vuelva a volar o muera. Lue- go ellos se elevan y buscan una nueva formación de gansos para seguir su camino.
Autoevaluación
Ejercicio del liderazgo de equipos de alto rendimiento
MARCARCON X ELCASILLEROQUECORRESPONDE
Competencia Excelente Muy bueno Bueno Regular Bajo Nulo 1 Capacidad de declarar una visión
2 Capacidad para determinar la brecha
3 Capacidad de enrolamiento de su equipo respecto de la visión 4 Maestría en el diseño conversacional
5 Dominio del arte de decir la verdad
6 Disponibilidad para operar desde una visión sistémica 7 Capacidad para manejar el contexto de los compromisos 8 Capacidad para intervenir en situaciones de conflicto desde la
inteligencia emocional
9 Actitud permanente de apertura a nuevos aprendizajes 10 Aptitud para crear contextos de confianza