La formación del profesorado es un tema central para abordar los procesos de cambio que estamos viviendo, pues es en la praxis del docente donde se encuentra uno de los principales problemas para implementar las reformas de la educación universitaria. Lo que se busca es lograr la implicación de los profesionales de la educación, para alcanzar la excelencia docente a través del uso de estrategias y metodologías que mejoren el
aprendizaje de los alumnos, así como también que provoquen un cambio en cuanto a la renovación de sus creencias pedagógicas, sobre todo en aquellas que estancan los procesos de mejora. Sin embargo, en la cultura universitaria existe la creencia de que el profesor universitario, por el solo hecho de ser especialista en la disciplina que enseña, no necesita de otras competencias para transmitir este conocimiento a sus alumnos, y pasa a conformar parte del staff de “sabios oficiales” (García, C. 2006 p. 28).
García (2006) propone que en la formación del profesorado, se precisa contar con un sistema de formación institucionalizado, que brinde una formación “flexible, continua, diversa, transparente, integrada, racional, comprometida con los cambios y la excelencia” (28), que propicien el justo equilibrio de las exigencias entre la docencia y la
investigación, respetando la igualdad de oportunidades profesionales, y propone además el establecimiento de un “estatuto del profesorado universitario” que haga posible lograr este equilibrio.
Enfocándonos en lo que respecta al perfil del docente universitario, los distintos agentes del sistema universitario, plantean la necesidad de que los profesores universitarios asuman la profesionalización de la docencia, con responsabilidad y eficacia, considerando algunos aspectos fundamentales que debieran conformar el perfil del profesor, como una persona consciente del liderazgo que ejerce y de sus repercusiones en la vida de los estudiantes, como un profesional capaz de reflexionar, con una postura crítica y de apertura a los cambios, con competencias para desarrollar un trabajo en equipo y colaborativamente, que logre diseñar la enseñanza considerando los factores que
intervienen en los procesos de aprendizaje, es decir que aplique la didáctica a la disciplina que enseña, recuperar el sentido ético de la profesión docente que implica el compromiso y la responsabilidad ante su labor, en el sentido más amplio, asumiendo el compromiso social que tiene la tarea de ser “formador”, para lo cual requiere estar en permanente formación que le permitan actualizar constantemente conocimientos y prácticas, para ajustarse flexiblemente a las demandas del momento.
La escuela está abierta al entorno. Los padres tienen posibilidad de participar en diversas actividades y procesos que se generan en la escuela. Asimismo, es un estilo que favorece el compromiso en programas de innovación y de mejora, que crea a la vez una cultura de cambio e innovadora en el centro, de la que participan por lo menos un colectivo importante del centro.
La rejilla administrativa. A medida que el tiempo pasa el mundo se complica y crece la necesidad de cambio en las organizaciones y para ello los administradores deben de atenderlo con éxito, ya que su organización debe de cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente turbulento. Se requieren líderes que puedan identificar con claridad las
cubrirlas; el administrador no puede lograrlo solo, requiere del involucramiento de su personal para lograr las metas y objetivos de la organización.
Ante esta necesidad de liderazgo, algunos estudiosos de la administración realizaron investigaciones sobre los estilos de liderazgo. Fue así como en el año de 1964, Robert R. BLAKE y Jane MOUNTON, dos connotados administradores formularon un amplio programa de formación gerencial y de desarrollo de la organización. Ellos llamaron a su modelo "The Managerial Grid" que ha sido traducido como "Grid Gerencial", "Parrilla Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Grid Administrativo".
BLAKE Y MOUTON desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo está basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción". Este modelo refleja las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio, quienes realizaron investigaciones del liderazgo y se llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo se podría describir como una variable de dos dimensiones. Las cuales se definieron como "Consideración" e "Iniciación a la Estructura"; esto significa que un líder eficaz sería aquél que se comportara con su personal de manera considerada, pero que también proporcionara los medios necesarios para que se realicen las tareas. Otra de las dimensiones en que se refleja el Grid Gerencial es el de la Investigación de la Universidad de Michigan, de la orientación de los "empleados" y la orientación de la "producción", donde se encontró que los supervisores eficaces eran aquellos que se diferenciaban de sus empleados por considerarse "orientados más a sus empleados" que "orientados hacia la producción".
BLAKE Y MOUTON expusieron que la investigación realizada en la Universidad Estatal de Ohio era inconsistente al considerar que el modelo solo trataba de dos
cada una de ellas; ellos argumentaron que las dos dimensiones no están separadas, sino que se interrelacionan entre sí y ejercen cierto efecto cuando se unen.
Es así como BLAKE Y MOUTON desarrollaron el Grid Gerencial o Rejilla
Administrativa que es un diagrama para medir el interés del gerente por las personas y por la tarea refleja el carácter bidimensional del liderazgo. En este diagrama se identifican una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y orientado a los empleados puede interactuar entre sí.
Toda organización necesita de un líder y por lo general cuenta con uno, el éxito o fracaso de una organización se debe a la efectividad del líder.
El Grid Administrativo presupone que el administrador de una empresa u organización siempre está orientado hacia dos asuntos: La producción y las personas.
La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos:
1. Como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, 2. La preservación de la autoestima de los empleados.
3. La asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia 4. El ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo; y
5. La permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la:
1. Calidad de las decisiones sobre políticas, 2. La eficiencia laboral