Description of the methods used

El grupo PMTR, en su estudio de las Mejores prácticas en la dirección de

modelos de operación de I+D (2010), menciona que las organizaciones han

descubierto que crear un modelo sobre el proceso de la operación de I+D es un importante instrumento que puede optimizar costos y maximizar salidas para lograr una ventaja competitiva sostenible. El aumento de la presión está llevando a las organizaciones a tratar a la I+D como un proceso de negocio.

A fin de entender los ingredientes necesarios para un manejo eficaz de las operaciones de I+D, PRTM analizó los modelos de operación de organizaciones intensivas en investigación y señaló tres temas como mejores prácticas: la planeación estratégica, la relación de los gerentes con las revisiones de la transición de la tecnología y las métricas. También menciona los siguientes puntos clave:

•Cualquier modelo elegido debe adaptarse a la estrategia corporativa única de la organización, el medio ambiente de la industria, el perfil de riesgo y la cultura.

•El modelo de I+D debe ser construido sobre la base de las mejores prácticas ampliamente reconocidas, las cuales se dividen en cuatro áreas generales:

•Asociaciones

•La inversión de equilibrio •Gestión de decisiones •Gestión de riesgos

•También recomienda que las organizaciones deberían centrarse en una o dos prácticas de I+D, ya que no todas pueden ejecutarse de forma simultánea.

La primera mejor práctica se relaciona con la colaboración entre diversos grupos, para lo cual las organizaciones están ampliando las alianzas don- de pueden adaptar y utilizar nuevas prácticas con miras a optimizar su funcionamiento. Aquí destacan las redes de innovación, las joint ventures y los consorcios (tabla 4.11).

Asociaciones

Organización

Millennium Pharmaceuticals

Bill & Melinda Gates Foundation

Defense Advanced Research Projects Agency (Darpa) Exxon Mobil

Práctica medular de I+D

Fuerte énfasis en la colaboración

Modelo basado en el área técnica y asociaciones para desarrollo de productos (PDP)

Alto riesgo, tolerancia agresiva persuasión de lo radical

Comparte riesgos-joint

ventures

Aspectos clave

1. Rigurosa selección de los socios y la gestión de relaciones.

2. Acuerdos conjuntos de servicios (ECP): establecer los límites de la asociación, por si hay algo que cae fuera del rango de tolerancia.

1. Los PDP representan un mecanismo de delegación efectiva para potenciar los recursos escasos a través de una cadena de valor desglosada.

2. El seguimiento de los detalles del proyec- to es un reto que requiere herramientas y estándares.

1. Lleva a cabo todas sus investigaciones a través de contratos con socios externos. 2. Personal altamente capacitado, inversión en programas innovadores.

1. Muy pocos proyectos son de empresas individuales, el riesgo se comparte, y se agregan capacidades complementarias y se combinan los recursos mediante la introducción de joint venture o consorcio. 2. Las joint ventures deben ser cuidadosa- mente diseñadas para asegurar la alin- eación de los incentivos de los diferentes interlocutores.

Tabla 4.11. Mejores prácticas en asociaciones

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Una segunda mejor práctica es la construcción de una cartera óptima de inversión, que incluya el equilibrio de proyectos a corto y a largo plazo, identificando las tecnologías dirigidas a promover y asegurar la alinea- ción de la cartera de I+D con los objetivos organizacionales. Esta práctica contempla el desarrollo de nuevos enfoques de proyectos como palancas para la innovación (tabla 4.12).

Tabla 4.12. Mejores prácticas para equilibrio de inversiones

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Organización

Merck & Cgo.

Crucell N.V.

In-Q-Tel

Google

Práctica medular de I+D

Práctica agresiva de ex- ploración del modelo de desarrollo de negocios/due

diligence firms

Modelo centrado en plata- forma tecnológica

Emulación de la estructura de capital de riesgo del sec- tor privado

Combinación de la inno- vación hecha en casa con la adquisición de tecnología externa

Aspectos clave

1. No se dedica gran esfuerzo sistemático en el descubrimiento o desarrollo de tecnología de plataforma.

2. Despliega vigilancia regional para buscar productos candidatos.

1. La cartera de I+D no se restringe por áreas terapéuticas y se cuenta con flexibilidad para ir a donde la plataforma se mueva. 2. Riesgo de obsolescencia de la plataforma cuando se desarrollen nuevas tecnologías. 1. Ofrece la oportunidad de tratar con una amplia gama de empresas punteras y permite al patrocinador federal acceder a las nuevas tecnologías tan rápidamente como pueden ser desarrolladas por el sec- tor privado.

2. Incapacidad de cancelar proyectos o inversiones una vez que un acuerdo de inversión se ha cerrado.

1. Flexibilidad para explorar nuevas tec- nologías y la llegar a nuevas ideas por ac- cidente.

2. Exploración y adquisiciones de tecnología.

Balance de inversión

Una tercera mejor práctica es la administración de la toma de decisiones, clave en la elección de los mejores candidatos para tener éxito. Los procesos pueden ser significativamente diferentes para los productos basados en la ciencia y la ingeniería para las diferentes industrias, pero las mejores prácticas se pueden aplicar a través de múltiples industrias (tabla 4.13).

Una cuarta mejor práctica es la gestión de riesgos, que considera mini- mizar el riesgo de la cartera de proyectos, considerando a los candidatos

a la cartera y el establecimiento de métricas (tabla 4.14). Tabla 4.13. Administración de la toma de decisiones

Organización

U.S. Department of Defense

National Aeronautics and Space Administration (NASA)

3M

Práctica medular de I+D

Modelo de formalización de la I+D

Balance entre desarrollo de tecnología y desarrollo de producto

Extraer el máximo valor de cada tecnología

Aspectos clave

1. 5000 procesos que integran la planeación financiera, las medidas contractuales y los hitos de las fases de I+D, incluyendo selecciones.

2. Equipos multifuncionales de revisión

-Cross-functional review teams.

1. Revisiones críticas de diseño (CDR), llevadas a cabo por un panel de expertos internos y externos, ayudan a bajar-la se- lección de I+D.

2. Clave del punto de decisión (PDK): in- corporar programa de decisión orientado a los avances y las métricas de los resultados vinculados con el plan de negocio, así como los resultados técnicos.

1.Stage-Gate System con métricas y her- ramientas para medir y definir el nivel de recursos que entran y el valor de los que salen.

2. “Dos veces/Tres tiempos” (2x/3x) pro- ceso que utiliza el movimiento a través del sistema stage-gate system como puntos de evaluación.

Toma de decisiones

Tabla 4.14. Gestión del riesgo

Organización

Eli Lilly (Chorus)

Gilead Sciences

Institute of One World Health (IOWH)

General Electric- Global Research Center (GE-GRC) U.S. Department of Energy (DOE)

Práctica medular de I+D

“Búsqueda de la verdad” a través de análisis externos para la toma de decisiones objetivas

Centrado, enfoque práctico de la alta dirección

De alto riesgo/recom- pensa. Mentalidad de oportunidad

Producto orientado a las unidades de negocio con una central de I+D Modelo totalmente exter- nalizado

Aspectos clave

1.Largo y costoso proceso para escalar en estudios en animales hasta que se dem- uestra en prueba de concepto.

2. Rápida adaptación a decisiones, manejo de datos y tolerancia a errores en prospec- tos. Manejo de incentivos.

1. Desarrollo específico de fármacos de molécula pequeña que demuestran la efi- cacia preliminar a través de algunas áreas terapéuticas.

2. Los gerentes están íntimamente involu- crados con las actividades día a día. 1.Estrategia enfocada a atender las necesi- dades no satisfechas en los países en de- sarrollo.

2. Desarrollar fármacos actualmente aprobados para nuevas indicaciones, evitando así gran parte de los costos del descubrimiento y desarrollo.

1. Obtener financiamiento externo de fuentes como gobierno por ejemplo. 2. Supervisar y revisar el progreso del proyecto hacia los objetivos.

1. Establece la rendición de cuentas opor- tuna de los resultados de I+D.

2. Implementa indicadores para identificar y abordar las deficiencias en los procesos de I+D.

Administración del riesgo

El Industrial Research Institute (IRI) es una asociación de empresas que hacen investigación y desarrollo. Tiene más de 225 miembros que buscan la transferencia de conocimiento y la investigación sobre las mejores prác- ticas en innovación tecnológica. Los vehículos principales para participar en este ambiente de aprendizaje son las redes del IRI y los grupos de tra- bajo sobre investigación en investigación (ROR, por sus siglas en inglés). Fuente: PRTM Managment consulting (2010).