HERRAMIENTAS METODOLOGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
6.1. METODOLOGÍAS PARA INCENTIVAR LA CREATIVIDAD26
Uno de los factores para el éxito de una empresa es la capacidad de su personal para desarrollar, mediante iniciativas e ideas, diferentes alternativas de solución para los diversos problemas de la empresa. El empleo de metodologías adecuadas contribuirá a activar el potencial creativo de los participantes. Por esta razón dichas técnicas se aplican en todos los enfoques innovadores para la solución de problemas, ya que están orientadas a la búsqueda de ideas.
Según la forma de trabajo deseada y el principio promotor de ideas se puede seleccionar la metodología más adecuada entre una amplia gama de técnicas orientadas a estimular la creatividad. A continuación se presentan tres metodologías:
• Tormenta de ideas • Tormenta de apuntes • Análisis morfológico
6.1.1. Procedimiento para la aplicación de las metodologías para incentivar la creatividad
Es necesario designar un moderador quién convoca y dirige las reuniones, y de ser el caso define el problema y documenta los resultados de la sesión. El moderador debe:
• Fijar fecha y duración de las reuniones
• Encargarse del apoyo logístico y de organización • Dividir a los participantes en grupos
• Invitar a los miembros del equipo con la debida anticipación a. Definición del problema
La fase más difícil del proceso creativo es la definición del problema, por eso es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• ¿Cuál es el problema? Descripción de la situación actual, es decir la situación inicial • ¿Porqué surgió el problema?
• Fundamentar porqué debería o debe ser solucionado
• ¿Qué soluciones se conocen o se han tomado en consideración? Enumerar las soluciones existentes
• ¿Porqué aún no son satisfactorias las soluciones existentes? Fundamentar sobre la necesidad de nuevos enfoques de solución
• ¿Cómo se puede lograr que el problema se solucione? Definir el ámbito de los objetivos y luego estimular la creatividad
• El alcance de la definición del problema puede variar de un caso a otro: - La definición del problema no debe ser ni muy limitada ni muy amplia
26
- Lo ideal es que el problema sea definido por todos los participantes ya que ellos son los que mejor conocen el tema
- La definición del problema depende del problema mismo, es decir un problema inequívoco, evidente, permite también una definición clara
6.1.2. Tormenta de ideas
El procedimiento para llevar a cabo un Taller de Tormenta de Ideas, debe cumplir los siguientes requisitos: El número óptimo de participantes de cada grupo de discusión es de 5 a 7 personas.
La duración óptima del Taller es de 30 a 60 minutos.
No se ponen límites a la fantasía, todos los participantes deben expresar sus ideas de manera libre y desinhibida.
La razón y la lógica no juegan ningún rol, nadie se somete a ningún tipo de regla.
La cantidad es más importante que la calidad. El objetivo es obtener el mayor número de ideas sin considerar si éstas son factibles.
Está terminantemente prohibido criticar, la crítica debe postergarse.
Se debe escuchar con atención a los participantes, así como captar y desarrollar las ideas de los demás.
El moderador debe iniciar una primera rueda de ideas de no más de 2 minutos, de participación con control, para que cada participante de manera secuencial proporcione una idea.
En una segunda rueda de dos minutos de participación sin control, cada participante da una idea tan pronto como se le ocurra.
En una tercera rueda de cuatro minutos el moderador establece el orden de participación para que a su requerimiento el participante genere una idea.
La fase posterior se refiere a reunir las ideas por grupos afines y posteriormente se discuten cada grupo de ideas identificadas.
6.1.3. Tormenta de Apuntes (Método 635)
Método en el que seis participantes anotan tres ideas en cinco minutos. Este método es frecuentemente utilizado en la consultoría empresarial para encontrar nuevas soluciones a los problemas. La metodología Tormenta de Apuntes consiste en expresar las ideas por escrito, en el formulario adjunto. Cada participante debe definir los problemas que a su juicio enfrentan. los participantes deben ser motivados a leer las ideas de sus colegas a fin de continuar desarrollándolas, llenando para el efecto los casilleros verticalmente con las soluciones posibles debajo de los problemas planteados. Consta de los siguientes pasos:
La duración del taller debe ser de aproximadamente 30 minutos. Por lo general el moderador formula y define el problema.
Todos los participantes reciben el formulario “Método 635” en el cual apuntan la definición del problema en el casillero respectivo.
En casos particulares se puede exceder el tiempo de cinco minutos.
Después de cinco minutos los participantes deben pasar los formularios a otra persona.
Si algunos participantes no han logrado llenar todos los casilleros, otros pueden escribir sus ideas propias en ellos.
Formulario 635 I D E A S 6.1.4. Análisis morfológico
Consiste en elaborar una matriz del problema, es decir un análisis morfológico. El propósito es mostrar todas las dimensiones independientes de un problema y combinarlas entre sí. El método se aplica individualmente, aunque es posible un trabajo de grupos. El procedimiento es el siguiente:
Se plantea y define le problema, el moderador expone sus principales características y conjuntamente con el equipo busca una formulación aceptable.
Se elabora un casillero unidimensional en el que se registran todas las circunstancias, funciones o parámetros que influyen en el problema.
Dichos factores influyentes deben ser independientes unos de otros y no reproducir o describir consecuencia alguna.
Luego se ingresan en el formulario todas las características existentes y posibles de dichos factores influyentes, de esta manera se produce un casillero morfológico bidimensional.
Las soluciones registradas en el casillero morfológico deben ser evaluadas a fin de determinar la posibilidad de su aplicación, es decir eliminar ideas que no son viables.
La solución del problema se encuentra al combinarse las diferentes soluciones utilizadas y posibles de los elementos individuales, hasta encontrar una nueva global.
La mejor solución “global” se encontrará mediante la optimización.
Se evalúan las soluciones surgidas de las combinaciones a base de los criterios (por ejemplo factibilidad, costos) definidos por el equipo.
Diagrama de Flujo del Análisis Morfológico
Analizar y plantear el problema
Determinar los factores influyentes del problema
Determinar las características de estos factores
Elaborar una matriz morfológica
Combinar y analizar todas las soluciones posibles
Evaluar y seleccionar la mejor solución
Matriz de Análisis Morfológico
6.2. PAUTAS PARA EL ANÁLISIS DE DECISIONES (Análisis del valor de Utilidad)
Antes de decidir los cambios e implementarlos en la empresa, se deberá ponderar cuidadosamente las distintas alternativas ya que dichas modificaciones tendrán efectos duraderos sobre la situación empresarial. Este análisis se aplica en los casos en los que se requiere un conjunto de criterios mensurables. Esto permite considerar simultáneamente distintos objetivos (por ejemplo “objetivos obligatorios” y “objetivos posibles”) .
El orden de prioridad se establece mediante la ponderación subjetiva de los objetivos, por el responsable de la toma de decisiones. Luego se estima en nivel de contribución de las alternativas de solución, respecto a los objetivos trazados. Al multiplicar estas ponderaciones por el nivel de contribución, se obtiene el valor parcial de utilidad,. Los que sumados posteriormente arrojarán el valor total de utilidad.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
La evaluación y selección de alternativas se establece en seis etapas:
1. Fijación del sistema de objetivos (por ejemplo “objetivos obligatorios y “objetivos deseables) Los objetivos que necesariamente habrán de alcanzarse se convierten en objetivos obligatorios, los demás mejoran la decisión.
2. Ponderación de los objetivos según las preferencias del gerente.
3. Elaboración de las escalas de medición adecuadas para estimar el nivel de contribución a los objetivos (por ejemplo 00 – 1.00)
4. Determinación y evaluación de las alternativas.
5. Cálculo del valor total de utilidad (grado de contribución o evaluación por puntos). 6. Presentación y evaluación de los resultados.
Evaluar las alternativas entre sí (establecer escala de priorización).
Las alternativas deben analizarse en primer lugar con respecto a los objetivos obligatorios (como restricciones). Solamente se seguirán analizando aquellas alternativas que hayan satisfecho todas las restricciones. Si todas las alternativas satisfacen las restricciones, en el segundo paso se comparan las alternativas con las metas posibles.