Si queremos convencer a los clientes reacios para que no sólo piensen, sino para que actúen de manera diferente —respecto a lo que, casi por definición, será un modo trastocador—, entonces no es suficiente que nuestro discurso pedagógico se limite a transmitir un «caso de negocio convincente», con datos, gráficos y tablas. Nadie ha vendido nunca usando únicamente una hoja de cálculo. Si se hace bien, ese discurso hace que los clientes sientan náuseas por todo el dinero que están malgastando, por los ingresos que están perdiendo o por el riesgo al que están expuestos sin
saberlo. Pero si nuestra historia no consigue atraer a ambas partes del cerebro, de manera simultánea —la racional y la emocional—, es muy fácil que el cliente no tome ninguna decisión, ni siquiera si es buena, ya que la lógica, por sí sola, pocas veces es suficiente para vencer el statu quo. Un cambio trastocador tiene tanto que ver con seguir nuestro instinto como con obeceder a nuestro cerebro.
Así pues, recordando esto, revisemos las seis etapas de un discurso pedagógico de primera clase.
Etapa 1: Calentamiento
Después de las formalidades iniciales (introducción, comprobación del tiempo, fijación de agenda), un discurso bien diseñado empieza valorando los problemas principales del cliente. En lugar de preguntar: «¿Qué le impide dormir por la noche?», expresamos lo que vemos y oímos como problemas clave en compañías similares. Si contamos con ellos, este es un momento estupendo para presentar datos comparativos de referencia. Por lo menos, es ahora cuando contamos anécdotas de otras empresas que captan los problemas que es más probable que preocupen a nuestro cliente, y lo hacemos de manera que corroboren su propia experiencia. (No subestime nunca el valor de poder demostrar a sus clientes que no están solos cuando se trata de sus problemas más acuciantes.) Luego concluimos la revisión preguntándole qué opina. Debería sonar más o menos así: «Hemos trabajado con una serie de empresas parecidas a la suya, y hemos visto que estos tres problemas surgen una y otra vez como los más preocupantes. ¿Es eso lo que usted ve también, o añadiría algo más a la lista?»
El propósito de la etapa 1 es, claro, construir credibilidad. En esencia, lo que le decimos al cliente es «Comprendo su mundo», y «No estoy aquí para malgastar su tiempo pidiéndole que me instruya sobre su empresa». Es un planteamiento que hemos titulado: «Venta basada en hipótesis». En lugar de lanzarnos a preguntas abiertas sobre las necesidades del cliente, empezamos con hipótesis de las necesidades del cliente, sustentadas por nuestra experiencia e investigación. En última instancia, a los clientes que sufren de «fatiga de las soluciones» les encanta, no sólo porque se parece más a «recibir» que a «dar»; reciben nuestro punto de vista informado, en lugar de tener que instruirnos con una información que deberíamos haber averiguado por nosotros mismos. Un discurso de Enseñanza Comercial va directo al grano. Transmite una impresión de eficacia. Respeta el tiempo del cliente y muestra que hemos hecho los deberes. En otras palabras, acabamos de establecernos como alguien con quien vale la pena hablar. O, como mínimo, en el caso de clientes especialmente resistentes, hemos conseguido otros cinco minutos.
¿Y ahora qué? ¿Qué vamos a hacer con la buena voluntad que acabamos de instaurar? ¿Presentar nuestra solución? ¿Exponer nuestra «propuesta de valor»? ¡Eso es lo último que nos conviene hacer ahora! Aunque sea el paso siguiente que probablemente esperan y, claramente, lo siguiente que un vendedor de resultados medios haría y, sin ninguna duda, lo que el vendedor de la competencia hizo cuando estaba sentado en ese mismo despacho hace una hora.
Pensémoslo. Acabamos de despertar la simpatía del cliente hablándole de su negocio. ¿Por qué demonios querríamos arruinar toda esa buena voluntad perorando sobre nuestra empresa? Todavía no le hemos dado ninguna razón para que se interese. Lo que hacemos, en cambio, es plantear algo que el cliente no se ha visto venir: la Redefinición, o cambio de enfoque.
Etapa 2: Redefinición
Este es el momento central de un discurso de Enseñanza Comercial, ya que toda la entrevista gira en torno a lo que estamos a punto de hacer a continuación.
Explotando los problemas que el cliente acaba de reconocer en la primera etapa, ahora introducimos una nueva perspectiva que lo conecta sea con un problema mayor, sea con una oportunidad mayor que la que se percataron de que tenían. Evidentemente, no se espera que le ofrezcamos la nueva idea en este momento. Por razones que planteábamos en la sección anterior, este tipo de luminoso relámpago espontáneo no sólo es muy difícil, sino que, en realidad, es una mala idea. En cambio, es algo de lo que hemos venido muy bien preparados para hablar. (De hecho, es posible que fuera una breve mención a esta idea lo que nos ha conseguido la visita.) Dicho esto, llegados a este punto, nuestro objetivo no es dar las explicaciones y consecuencias de la información con gran lujo de detalles; esto llegará dentro de unos minutos. La Redefinición se refiere, sencillamente, a la idea misma. Es sólo el titular. Y como todos los buenos titulares, nuestro objetivo es pillar al cliente con la guardia baja, ofreciéndole un punto de vista inesperado, para sorprenderlo, despertar su curiosidad y hacer que quiera saber más.
Recuerde que la reacción que buscamos aquí no es: «¡Sí! ¡Totalmente de acuerdo! ¡En eso es exactamente en lo que estamos trabajando!», sino: «Vaya, nunca se me había ocurrido verlo de esa manera!» Si la primera reacción del cliente a la idea que le proponemos es un acuerdo entusiasta, entonces no le hemos enseñado nada. Y eso es meternos en un terreno peligroso. Sin duda, siempre es una sensación gratificante cuando el cliente dice: «¡De acuerdo!» Pero si acabamos de expresar un problema en el que ya han pensado, es muy probable que también hayan pensado ya en una solución. En el mejor de los casos, estamos «enseñando en el margen». Esto es malo por dos razones. Primero, si no conseguimos proporcionar una idea única, entonces también fracasaremos en ofrecer un valor único. Segundo, si el cliente ya ha empezado a sopesar posibles soluciones, hemos perdido una oportunidad importante de inclinar sus ideas hacia nuestra solución. A efectos prácticos, es como no conseguir adelantarnos a la solicitud de propuesta (RFP, siglas en inglés). Estamos respondiendo a las necesidades del cliente, en lugar de definirlas. Y esa es la receta para ser cada vez más un producto genérico.
Si vamos a redefinir, asegurémonos de que lo hacemos de verdad. No es el momento de ser apocados, ya que todo el planteamiento descansa en nuestra capacidad para sorprender al cliente y hacer que sienta curiosidad para conocer más información. Acabamos de comprarnos otros cinco minutos. ¿Y ahora qué? Bien, le hemos mostrado al cliente una manera diferente de pensar en su negocio, ahora tenemos que demostrarle por qué es importante.