Harvard Business siempre se ha distinguido por tener entre sus investigadores a los mejores en el ambiente organizacional y el caso de Jeffrey Pfeffer y Charles O Reilly no es la excepción, su trabajo de varios años ha identificado los factores mediante los cuales las empresas más consolidadas a través de los años han logrado sus resultados, con personas ordinarias como las que están en su organización.
Entre las empresas líderes estudiadas están:
Southwest Airlines Cisco Systems
The men s waerthouse SAS Institute
PSS world medical AES
NUMMI
Este es un estudio de gran impacto para aprovechar y que deseamos compartir con ustedes, tendrán el conocimiento que ha costado millones en trabajos de consultoría e investigación.
Si bien es cierto cada una de estas organizaciones tienen servicios y productos diferentes tienen estrategias en común que les han permitido no sólo llegar a ser importantes sino mantenerse en el tiempo. El primer factor que detallaremos en esta entrega son:
LOS VALORES, CULTURA Y ESTRATEGIA ALINEADA.
Lamentablemente en la mayoría de organizaciones en la que nosotros hemos estado, vemos la carencia de los valores en la mente de las personas y sus líderes, es decir, aunque existe un cuadro enmarcado y boletines que los contienen, los valores no son más que un texto.
Los investigadores han concluido que en éstas empresas las decisiones dentro de la organización se toman en base a los valores y cultura de la empresa y tanto los comportamientos de los empleados como de los altos directivos están alineados a ellos.
Así si un empleado en apuros para solucionar un problema a su cliente, no tendrá temor de tomar una decisión si está en base a los valores de la organización, porque
están respaldados por todos, por ejemplo si un valor es la obsesión hacia
el servicio al cliente (Ejemplo: Amazon), la decisión puede ser ejecutada sin necesidad de un proceso de autorización jerárquico y lento.
Estas empresas tienen una fuerte CULTURA que igualmente provee normas y ayuda a la gente a entender exactamente cuáles actitudes y conductas son esperadas y cuáles no son toleradas.
Bien ahora es momento que usted sea un gestor de cambio en su organización respecto a este primer punto: LOS VALORES Y LA CULTURA. Su primer paso puede ser el diagnóstico y le reto a que realice el ejercicio que nosotros aplicamos, muy sencillo: Pregunte al personal de planta, a los colaboradores aleatoriamente sobre los valores,
sus respuestas le dirán todo sobre cómo se están viviendo en su organización, incluso ésta pregunta podría comenzar por usted ¿Conoce los valores
de su organización? y no para recitarlos uno por uno, sino en saber el significado y cómo se aplican en la práctica.
Los valores de su empresa es lo que les permite mantenerse enfocados, en permitir que la fuerza laboral esté integrada en su accionar y aportar cada día con el propósito de la organización, ahora usted tiene el primer punto, es hora de convertirse en el líder de su organización, y por favor no se decepcione si de repente descubre que los mismos directivos y líderes no viven los valores, porque eso lo que significa es que hay un terreno muy fértil y necesitado del aporte que usted pueda dar al respecto.
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48. Realimentación asertiva y sin que “te odien”.
A todo gerente, líder, amigo o pareja le ha tocado en algún momento tener que comunicar su disconformidad con el otro, pero pareciera que cada vez estamos perdiendo la capacidad para lograr un efecto asimilador y constructivo para el otro, persiguiéndose como único objetivo la corrección de la conducta, acción que podría activar mecanismos defensivos en el otro y alejarlo del propósito común.
Los mecanismos de defensa como su propio nombre lo indica, se activan cuando algo es percibido como amenazador y en lugar de centrar la atención en la realidad de la circunstancia, tiene lugar una "función psicológica" del yo para protegernos; así ya
no estamos pensando en los motivos del porqué me están llamando la atención, o qué de cierto hay en lo que me dicen, sino en brindar inmediatamente una excusa que puede ser totalmente válida a nuestro sentir, pero que cuando es analizado con lupa, nos damos cuenta que estamos equivocados.
Un fiel ejemplo son las discusiones de pareja, que posteriormente vienen las disculpas por cosas que no dijimos de "corazón", cuando reaccionamos lo hicimos desde la protección inmediata del yo (mecanismos de defensa), pero luego al analizar con lupa, nos damos cuenta del error.
Entonces... ¿cómo evitar activar con nuestras palabras los mecanismos de defensa en otros?
La idea es muy específica: Acomodar la información de manera adecuada, ayudará a que todo el proceso de comunicación contenga un enfoque constructivo y no amenazador.
Consta de tres pasos:
A) Elogia lo que está bien, incluso posteriormente al primer elogio; brinda un segundo elogio. (ej.: y quiero recordarte que...)
B) Habla de tus errores: puedes comunicar los momentos en que has fallado y el por qué haber corregido.
C) Has preguntas en lugar de dar órdenes (ej.: ¿Cómo resolverías el hecho de....? ¿Podría ser una opción para ti...?)
Recuerda que tan sólo un 15% está relacionado con las palabras que escojas decir, el resto tiene que ver con la forma en cómo lo dices y dentro del "cómo lo dices"
está la forma de presentarle al otro la información que hará la diferencia en los mecanismos defensivos que se apliquen o en la escucha adecuada del mensaje.
Anota estos tres pasos y la próxima vez, descubre sus resultados!
49. Motivación
REAL del personal.
¿Cómo motivo a los empleados con muchos años en la organización? ¿Cómo creo compromiso en las personas desmotivadas?
¿Cómo cambio actitudes negativas en los empleados?