La evaluación estratégica, que se desarrolla en este capítulo, es la tercera fase del proceso estratégico, donde la retroalimentación es la clave para el éxito. En esta etapa, se evalúan los resultados obtenidos en el corto plazo, a través de los indicadores que se establecen en el Tablero de Control Balanceado. En el supuesto caso de que los resultados que se obtengan difieran de lo esperado, entonces será necesario revisar las estrategias y la forma en la cual se están implementando, para hacer los cambios correspondientes. La evaluación estratégica y el control son procesos que se desarrollan de forma permanente,
ajustándose a los cambios tanto externos como internos a la organización (D’Alessio, 2013).
8.1 Perspectivas de Control
La evaluación y control se desarrolla desde cuatro perspectivas: (a) interna, (b) de procesos (c) clientes y (d) financiera. Esta es una etapa en la cual se crean indicadores que posteriormente serán revisados de manera frecuente. Esto permite vigilar que el puerto va por el camino diseñado, pero en caso de que haya desviaciones se podrán tomar acciones para promover los cambios necesarios y alcanzar los objetivos de corto plazo.
8.1.1 Aprendizaje interno
Dentro de esta perspectiva se pretende conocer la capacidad que tiene la organización para aprender de sus errores y mejorar, ya sea a través de la retroalimentación o de la
capacitación de su personal. Para el Puerto de Matarani se han creado estos indicadores de la perspectiva aprendizaje interno: (a) porcentaje del personal preparado en técnicas de
seguridad y manejo de emergencias; y (b) porcentaje del personal capacitado en calidad. 8.1.2 Procesos
Para mantener satisfechos a los clientes y obtener los resultados esperados es
necesario controlar la forma en la que se desarrollan las actividades al interior de la empresa. Este control se ejerce sobre los procesos, a través de los siguientes indicadores: (a) toneladas
métricas movilizadas por hora, (b) cantidad de buques atendidos por año, (c) rotación de activos, entre otros.
8.1.3 Clientes
La perspectiva clientes evalúa los resultados que se obtienen pero desde el punto de vista de los usuarios del puerto. Es por ello que se han incluido indicadores para medir aspectos tales como: (a) porcentaje de ventas de servicios a contenedores y (b) ventas anuales. Se entiende que en la medida en que los clientes estén satisfechos con los servicios que el puerto brinda, habrá mayor demanda y con ello se incrementarán las ventas.
8.1.4 Financiera
Se toma el punto de vista de los accionistas para el desarrollo de indicadores
pertenecientes a la perspectiva financiera (D’Alessio, 2013). En este caso el interés máximo
está en conocer cuál es el nivel de rendimiento sobre patrimonio que el puerto genera, lo que es vital para el concesionario, así como también para la Autoridad Portuaria Nacional. 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
De acuerdo con D'Alessio (2013), el BSC es una herramienta que permite el control estratégico. A partir de los OCP que se presentaron en el Capítulo VII, se establecen
indicadores cubriendo las cuatro perspectivas. A través de la medición frecuente de dichos indicadores, se hará un control constante del desempeño, y en caso haya desviaciones entre lo planeado y lo real, surgirá una alerta invitando a evaluar lo ocurrido y realizar los cambios pertinentes. En la Tabla 36 se muestra el BSC para el Puerto de Matarani.
8.3 Conclusiones
La evaluación estratégica ha consistido en el desarrollo de una herramienta para controlar la manera en la que se estén implementando las estrategias. Esta herramienta es el
Balanced Scorecard, donde se ha creado un indicador para cada OCP, cuidando que se hayan
Tabla 36
Tablero de Control Balanceado del Puerto de Matarani
Perspectiva OCP Indicador Fórmula Unidad
Aprendizaje
interno OCP2.3
Capacitar al 70% del personal en temas de calidad en el año 2017, aumentándolo a 80% en el año 2020 y a 90% en el 2023, logrando el 100% al 2025. Todavía no se han realizado capacitaciones en torno a temas de calidad en el puerto de Matarani
Porcentaje del personal capacitado en calidad Personal capacitado en calidad / Total de
empleados %
Procesos OCP1.1 En el año 2016 se movilizarán 3,8millones TM , subiendo a 8.6 millones de TM en el año 2022 y a
13 millones TM para el 2025 Toneladas métricas movilizadas por hora TM TM
Procesos OCP1.2 En el año 2016 utilizarán el puerto de Matarani un total de 430 naves, pasando a ser 760 en el año
2022 y 1031 en el 2025 .En el año 2014 se atendieron 408 naves Cantidad de buques atendidos por año Conteo de buques en un año Cantidad
Procesos OCP1.3
En el año 2016 se contará con 44,3000 horas de capacitación de personal en técnicas de seguridad, manejo de emergencias en puertos y otros que permitan la sostenibilidad de la operación, pasando a ser 57,000 en el 2022 y 76,000 en el 2025. en el año 2014 se tuvieron 32,174 horas hombre
capacitadas
Horas hombre capacitadas Número horas capacitadas / horas hombre
trabajadas %
Procesos OCP4.1
El promedio de toneladas movilizadas por hora será de 525 en el 2017, para posteriormente ascender a 600 TM en el 2020 y 7000 TM en el año 2025. Durante el 2014 e movilizó un promedio de 500 TM por hora.
Toneladas movilizadas por hora Toneladas métricas movilizadas / horas de
operación TM/hora
Procesos OCP4.2 Para el año 2019, un 25% de los equipos tendrá un uso inferior a tres años. Luego, en el año 2022
se logrará que el 50% , y al 2025 el 70% de los equipos tenga todavía vida útil contable. Porcentaje de equipos con 3 o menos años de uso
Inversión en equipos adquiridos en los últimos 3
años / Activo fijo total %
Clientes OCP2.1
Los ingresos por movilización de contenedores representarán el 14% de las ventas totales en el año 2016, ascendiendo a 20% en el 2022 y a 25% en el 2025. Para el año 2014 este terminal portuario
registró un 12% de sus ventas por movilización de contenedores Porcentaje de ventas de servicios a contenedores
Ingreso por movilización de contenedores /
Ingresos totales %
Clientes OCP2.2
En el año 2016, el puerto de Matarani registrará ventas por S/.142 millones, pasando para el año 2022 a vender S/.320 millones y luego S/.480 millones en el período 2025. Las ventas en el año 2014 llegaron a 124 millones de soles.
Ventas anuales Sumatoria de las ventas en un año S/.
Clientes OCP5.1
En el año 2017, un 9% de las ventas serán generadas por el sector agroindustrial, elevándose a 12% en el año 2020 y a 17% durante el 2025. Para el año 2014 el porcentaje de contenedores
movilizados que correspondían al sector agroindustrial era de 7%.
Porcentaje de ventas al sector agroindustrial Ventas al sector agroindustrial / ventas totales %
Clientes OCP5.2
Reducir la carga líquida a granel al 6% del total movilizado en el año 2018, para disminuir al 4.5% en el 2021 y a 4% en el año 2025. Durante el 2014, la carga líquida a granel represento el 7% del total desplazado .
Porcentaje de carga líquida a granel Toneladas de carga líquida a granel / Toneladas
totales %
Clientes OCP5.3 Tener un 16% de la carga total movilizada en contenedores para el año 2018, subiendo a 20% en el
año 2021 y a 23% en el 2025. Durante el año 2014 la participación de los contenedores fue del 12% Porcentaje de carga en contenedores
Toneladas de carga en contenedores / Toneladas
totales %
Financiera OCP3.1
Lograr que el costo de los servicios represente un 38.5% de los ingresos en el año 2018, pasando a ser 35.5% en el 2021 y 33.0% en el 2025. Se conoce que durante el año 2014 , el costo de los servicios fue el 39.5% de los ingresos .
Análisis vertical del costo de los servicios Costo de servicios / Ingresos totales %
Financiera OCP3.2 En el año 2017 se generará un ROE igual a 23.2%, subiendo a 27% para el 2022 y 30% en el año