El planteamiento del problema no es nuevo. McGregor8 sos-
tenía que, en las empresas, la teoría Y se suele aplicar con un estilo de dirección basado en una serie de medidas innova- doras y humanistas, entre las que resaltan la ampliación del puesto para darle un mayor signifi cado al trabajo. A diferencia de la especialización excesiva y del confi namiento de tareas del modelo clásico, la ampliación del puesto requiere su reor- ganización y la extensión de las actividades para que las per- sonas conozcan el signifi cado de lo que hacen y, en especial,
tengan una idea de la contribución de su trabajo personal a las operaciones de toda la organización. Más tarde, Herzberg9
desarrolló su teoría de los dos factores respecto de la motiva- ción laboral y proclamó el llamado enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivación intrínseca por
Grado bajo Grado alto
Trabajo parcial, secuencial, rutinario, aburrido, monótono y repetitivo. Las operaciones, equipo y habilidades son siempre los mismos, sin nin- gún cambio, innovación o variación. Rutina.
Variedad
Trabajo variado con operaciones diferentes, equipo y habilidades variados. Diversidad y desafío, pues la persona realiza múltiples activi- dades, creativas e innovadoras. Variación. Trabajo rígidamente programado, el lugar y el
equipo son siempre los mismos y el método está preestablecido. El jefe determina qué hacer, cómo, cuándo y dónde.
Autonomía
Amplia libertad para planear y programar el tra- bajo, para elegir el equipo, el lugar y el método de trabajo. El ocupante programa su trabajo, elige el lugar, el método y el equipo. Desconocimiento del efecto y de las interdepen-
dencias de la tarea con las demás labores de la organización. Visión estrecha, confi nada, aislada y miope de la propia actividad.
Signifi cado de la tarea
Conocimiento amplio de la repercusión del tra- bajo sobre las demás labores de la organización. Visión completa de las consecuencias y de las interdependencias del trabajo.
Trabajo específi co, parcial y fragmentado, sin ningún sentido psicológico para la persona, que se frustra y enajena. Trabajo extraño.
Identifi cación con la tarea
Trabajo integral y global, con signifi cado para la persona y que le permite identifi carse con él. El trabajo pertenece a la persona.
Ninguna información sobre el cumplimiento o el resultado del trabajo. Ignorancia completa sobre el desempeño (performance). Necesidad de evaluación externa y de incentivo salarial para compensar.
Realimentación
Información clara sobre el resultado y el cumplimiento del trabajo. Perfecta e inmediata noción del desempeño (performance). Sentido de autoevaluación, autodirección y autocontrol. Autorrealización.
Figura 7.6 Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los puestos.6
Nota interesante
Las dimensiones esenciales del puesto
Las dimensiones esenciales afectan la calidad intrínseca de los puestos, producen satisfacción y participación personal, además de generar más productividad. El nuevo enfoque en el diseño de puestos se anticipa a los cambios y aprovecha todos sus benefi cios en circunstancias que exigen fl exibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es dinámico y cambiante, y los cambios son constantes e intensos. Los cambios desnaturalizan con rapidez el contenido y estructu- ra de los puestos, e imponen nuevas convicciones y habilidades a sus ocupantes. Por ello surge la necesidad de rediseñar conti- nuamente los puestos y actualizarlos ante las transformaciones del contexto organizacional y las características personales. Estas últimas también sufren cambios: se aprenden habilidades, se ab- sorben conceptos nuevos, se desarrollan actitudes y se enriquece el comportamiento respecto del trabajo. Así, el primer cambio es la modifi cación permanente del comportamiento en función de la continua actualización de su potencial.
6 CHIAVENATO, IDALBERTO, Manual de reengenharia, op. cit., p. 96. 7 Ibid., p. 95.
8 McGREGOR, DOUGLAS, The Human Side of Enterprise, Nueva York,
McGraw-Hill, 1960.
9 HERZBERG, FREDERICK, The Work and Nature of Man, Cleveland,
Ohio, The World Press, 1966.
07_Chiavenato_07.indd 180
medio de éste. Para la mayoría de las personas los puestos son demasiado pequeños; es decir, no son lo bastante amplios y necesitan redimensionarse. La manera más práctica y viable para una adecuación permanente del puesto al crecimiento profesional personal es el enriquecimiento del puesto, deno- minado también ampliación del puesto. Consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina los objetivos, responsabilida- des y desafíos del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal (mediante nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante nuevas responsabilidades de un ni- vel paulatinamente más elevado).
Si el puesto se expande con el único objeto de que el ocu- pante desempeñe una mayor variedad de tareas o más operacio- nes, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el ocupante participa en la planeación, organización y supervisión, además de realizar su labor, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.
Las evidencias de las investigaciones sugieren que el enri- quecimiento de los puestos —horizontal o vertical, individual
o grupal— genera una mejoría en el desempeño y, al menos, reduce la insatisfacción laboral.
A pesar de todos sus aspectos positivos y motivaciona- les, el enriquecimiento de los puestos algunas veces provoca consecuencias indeseables. Se debe a que las personas reac- cionan de manera diferente a los cambios en su contexto, pre- sentando desde ansiedad y angustia hasta la sensación de que la organización las explota. También el ambiente de trabajo infl uye con fuerza en las expectativas de las personas. Si las políticas y procedimientos organizacionales son tradicionales y conservadores, es de esperarse que el espíritu de cambio e innovación esté bloqueado por completo y que las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, pues no están pre- paradas para eso. Es difícil que quien siempre haya vivido en organizaciones conservadoras y orientadas al pasado esté en condiciones de crear e innovar. En otras palabras, como dice Lair Ribeiro, quien vive siempre con gallinas nunca aprenderá a volar como águila. Quizá ni siquiera sepa que las águilas cru- zan el cielo y que es posible hacerlo. Así, el enriquecimiento
Enriquecimiento vertical Enriquecimiento horizontal Responsabilidades adicionales Responsabilidades básicas del puesto Responsabilidades
adicionales
Responsabilidades básicas del puesto
Responsabilidades adicionales
Figura 7.7 Enriquecimiento vertical y horizontal del puesto.
Carga vertical
Aumenta la profundidad del puesto
Carga horizontal Aumenta la amplitud del puesto Atribuir responsabilidades más elevadas Incluir el pretrabajo Para enriquecer un puesto se deben reordenar sus elementos Incluir el trabajo posterior Asignar a otros o automatizar las tareas
Figura 7.8 Pasos para el enriquecimiento de los puestos.
Modelos de diseño de puestos | 181
07_Chiavenato_07.indd 181
182 | Capítulo 7 Diseño de puestos