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La continua estandarización industrial y la creciente capacidad de los proveedores han empujado a que las cadenas globales de valor salgan de patrones jerárquicos y cautivos, y se estructuren en modelos relacionales, modulares, y basados en mercado; más adeptos a la nueva economía.

La modularidad de la cadena de valor surgió a finales de los 80s y 90s a partir del rompimiento de las estructuras corporativas integradas verticalmente, y la agregación horizontal de actividades alrededor de conjuntos específicos de funciones cercanamente relacionadas dentro de la cadena de valor (ver Figura 6). Sturgeon (2003) identifica dos grandes conjuntos de empresas a partir de este cambio organizacional, las empresas líderes enfocadas en el desarrollo de productos, marketing, y distribución; y los proveedores turn- key enfocados en la venta de muchas de las actividades de la cadena de valor que las

empresas líderes han decidido tercerizar. En electrónica, por ejemplo, empresas como HP y Ericsson han vendido la mayoría de su infraestructura mundial de manufactura a

subcontratistas como Solectron y Flextronics (Sturgeon, 2003).

Las empresas líderes incrementan la complejidad cuando realizan nuevas demandas en la cadena de valor, como cuando buscan abastecimiento just-in-time o cuando

incrementan la diferenciación del producto. Sin embargo, estas empresas también adoptan estrategias para reducir la complejidad de tales transacciones a través del desarrollo de estándares técnicos y de procesos (Gereffi et al., 2005). Esta codificación de la información

permite a la cadena de valor obtener muchos de los beneficios del diseño modular de productos, en especial la conservación del esfuerzo humano a través del re-uso de

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Schilling & Steensma, Sturgeon, citados por Gereffi et al., 2005). La modularidad de la

cadena de valor facilita el acoplamiento y desacoplamiento de proveedores y clientes, componiendo así una estructura de red muy fluída y flexible. Cabe subrayar, que se puede alcanzar una alta diferenciación en el producto con poco intercambio de información, siempre y cuando la diferenciación esté definida dentro de un conjunto de parámetros aceptados y no ambiguos.

La modularidad dentro de la cadena de valor ocurre especialmente cuando los proveedores ofrecen gran valor a las firmas líderes (e.j. proveedores turn-key y servicios full-package), obteniendo beneficios como la internalización del conocimiento tácito, la

creación de economías de escala y de alcance. Sin embargo, la fragmentación

organizacional no conllevará a la modularidad si la codificación es extremadamente difícil (Gereffi et al., 2005).

Según Sturgeon (2002), la gran diferencia entre las redes modulares y otros modelos de red nacionales, es la relativa apertura de su estructura. La dependencia mutua se limita a través de un concentrado uso de TI, proveedores que ofrecen procesos base ampliamente utilizados, y estándares que permiten la transferencia codificada de especificaciones entre firmas. Estas condiciones conllevan a una capacidad genérica de los proveedores (es decir, no específica del producto) que tiene el potencial de ser compartida en toda la industria como un enlace altamente codificado que puede ser distribuido entre firmas y proveedores. Los enlaces altamente codificados permiten al sistema operar sin una excesiva dependencia mutua en activos específicos (ver Figura 7).

La relativa baja dependencia entre agentes de la red disminuye las barreras de entrada y salida. El resultado es la flexibilidad organizacional; la red puede ser más

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fácilmente extendida o recortada de localidades específicas (flexibilidad geográfica) y los

proveedores pueden ser compartidos por una variedad de firmas líderes y/o productos. La flexibilidad geográfica crea mayor acceso a una variedad de factores y mercados

específicos del lugar, por ende la facilidad de trabajar en áreas donde los costos son menores. Así mismo, compartir proveedores puede ajustar la utilización de la capacidad acorde a la demanda.

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Forma marshalliana

Forma (U)

unitaria Forma (M) multidivisional Forma modular Tamaño de la

firma innovadora

pequeño mediano a grande grande a muy

grande pequeño, grande, y muy grande Alcance geográfico de operaciones pequeño (agrupado en discretos distritos industriales) pequeño (única ubicación) grande (múltiples ubicaciones) pequeño o grande (enlaces con terceros que pueden abarcar distritos industriales) Economías de escala en la manufactura pequeñas medianas a

grandes grandes grandes

Número de productos

pocos pocos a muchos muchos muchos

Número de procesos

pocos pocos o muchos muchos pocos

Forma organizacional desintegrada vertical y horizontalmente integrada

verticalmente integrada vertical y horizontalmente desintegrada verticalmente e integrada horizontalmente Funciones internas diseño, manufactura, o ventas (las firmas pueden cambiar de rol) diseño, manufactura, y ventas diseño, manufactura, y ventas x número de divisiones diseño y ventas o manufactura (las firmas no cambian de rol) Patrón estructural de la firma:

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Desde la perspectiva del proveedor, la viabilidad y sostenibilidad del negocio en un ambiente tan volátil se logra manteniendo una gran diversidad de clientes (Sturgeon, 2002). Para facilitar esto, los proveedores se especializan de la siguiente manera:

Procesos base: aquellos utilizados para manufacturar productos vendidos en una amplia gama de mercados finales (ejs. manufactura farmaceútica, fabricación de semiconductores, ensamblaje de electrónica).

Componentes base: los utilizados en una gran variedad de productos finales (ejs. sistemas de frenos, controles de navegación).

Servicios base: los requeridos por una gran variedad de usuarios finales (ejs. contabilidad, procesamiento de datos, logística).

Sturgeon subraya que en lugar de desarrollar procesos y servicios idiosincráticos de un cliente específico, los provedores tienden a lo genérico, ya que permite la variación de producto al máximo y abarcar a una mayor cantidad de clientes; generando así economías de escala (Sturgeon, 2002).

Este último punto demuestra que las redes modulares no son la panacea para las empresas líderes. Como Teece y Fine (citados por Sturgeon, 2002) afirman, poco a poco los proveedores fortalecen sus finanzas, se vuelven más competentes en lo técnico y

operacional, y su alcance geográfico se expande; ya que las empresas con marca se vuelven más dependientes aumentando así las posibilidades de que los proveedores desarrollen sus propios productos finales y compitan con sus clientes.

A continuación se describe el caso de la empresa y proveedor turn-key Solectron

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