4 THE REFERRAL PROCESS AND SUPPORT WITH ACCESSING
5.1 Factors which affect whether outreach works well
5.1.3 The ease with which the outreach strategy could be implemented
DISAN S.A. tiene como modelos gerenciales dos grandes enfoques, que le han ayudado a preparase de manera efectiva ante los retos futuros, por tal motivo estas dos ramas, Gerencia por Proyectos y Gerencia por Procesos son dinámicas enmarcadas de forma transversal a la operación de la organización y estrechamente vinculadas.
De este modo que si se quiere que la organización adopte la gestión del conocimiento como una variable auténtica dentro de sus prácticas y pueda enfrentar los retos desde esta dinámica, tendrá que estar enmarcada a partir de alguno de los dos modelos gerenciales adoptados por la organización.
Para este proyecto se ha tomado la decisión de lograr la aplicabilidad de la gestión del conocimiento dentro del marco del PM (Project Management), ya que hoy en día DISAN cuenta con más de 15 proyectos con el fin de lograr la meta de la planeación estratégica.
Administración Por Proyectos
El PMI o Project Management Institute, es una organización internacional sin ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtoen Square, en la ciudad de Filadelfia (Pennsylvania, USA).
Los principales objetivos del PMI son el desarrollo de estándares de la profesión. Dentro de estos desarrollos el más conocido es la de guía del PMBOK® (A guide to
the Project Management Body of Knowledge). Esta guía está divida en dos
grandes secciones, la primera parte, acerca de procesos y los contextos de un proyecto, y la segunda, sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
Este es tan solo uno de sus principales objetivos, ya que también se tiene como prioridad el generar conocimiento a través de la investigación, la educación y capacitación, el promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación y el programa de Proveedores de educación a afiliados.
La razón por la cual se escoge este instituto y no otro para gerenciar los proyectos dentro de una organización es porque actualmente, es la organización más grande del mundo en el tema de gestión de proyectos, con más de 500.000 profesionales adscritos, entre miembros del instituto y certificaciones alrededor de 171 países. (Aprox. 1320 PMPs en Colombia al cierre del 2010).
La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene
una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas. Hoy en día, su cuarta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos.
Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI® están directamente relacionadas con el PMBOK®.
Figura 28. Marco Metodológico
Por qué escoger la gerencia por Proyectos para una organización.
La gerencia por proyectos debe manifestar unas oportunidades de mejora para la organización, de lo contrario su utilidad se pondrá en duda y con el paso del tiempo todo esfuerzo será en vano. De esta manera que mediante esta práctica pueden ser desarrollados procesos que hacen un flujo de trabajo más eficiente y efectivo. Esto permitirá mejorar los márgenes de utilidades dando como resultado la eficiencia organizacional. Asimismo el asignar gente a equipos de proyectos se vuelve un proceso más eficiente de utilización de recursos, y permite el manejo de modelos de capacidad.
El uso de Tecnología es visto desde una óptica global de Compañía y no con una visión por áreas, del mismo modo la Gestión por proyectos le permite a la organización trabajar más cerca de los clientes, e incrementa la posibilidad de hacer un seguimiento más directo con cada uno de ellos.
Beneficios de la Gerencia por proyectos en las organizaciones:
• Efectividad: Más trabajo en menos tiempo, con menos recursos y sin sacrificar la calidad.
• Rentabilidad: El incremento en la eficiencia puede generar incremento en las utilidades, bajo condiciones normales de negocio.
• Manejo de Cambios: Control adecuado de cambios y por ende de recursos y tiempo.
• Resolución de Problemas: Se crean las bases para asegurar un mejor y más eficiente proceso de toma de decisiones, facilitando la solución de problemas
• Aplicabilidad: Aplica para cualquier tipo de proyecto dentro de la Organización y/o con terceros.
• Costo de Uso: Hay un retorno de la inversión por el uso de Gerencia por Proyectos, que dependerá de la curva de aprendizaje requerida para su consolidación.
• Calidad: Se puede lograr una mejora en la calidad de los productos/entregables sin un incremento en los costos
• Manejo de Riesgos: Control adecuado de riesgos así como los planes de mitigación y contingencia.
Definiciones de proyectos
En este apartado se consideran algunos conceptos que son útiles frente al enfoque de la propuesta y se fundamentan en las nociones de proyectos y su dimensión práctica en las organizaciones.
¿Qué es un proyecto?
Un Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto ó servicio Único
PMBOK® 4th Edition
La operación y los proyectos comparten el hecho de ser realizados por personas, planeados, ejecutados, controlados y restringidos por recursos.
...pero difieren primariamente en que las operaciones son continuas y repetitivas mientras los proyectos son temporales y únicos. PMI® - Project Management Institute ¿Qué es gerencia de proyectos (PM)?
Según PMI, es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto pretendiendo cumplir con las expectativas del mismo.
Este trabajo comprende:
• Competencia de recursos relacionados con alcance, tiempo, costos, riesgos y calidad.
• Administración de requerimientos definidos que frecuentemente cambian en el tiempo.
• Administración de necesidades y expectativas disímiles de los
“Stakeholders”
Los interesados (stakeholders), son personas u organizaciones quienes están activamente involucrados en el proyecto y tienen algún interés (positivo o negativo) que pueden afectar el desempeño o la completitud del proyecto.
Para conseguir o exceder las necesidades y expectativas de los interesados (Stakeholders), es indefectiblemente necesario balancear: Alcance, Tiempo y Costo (la “triple restricción”). Si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores PMI® - Project Management Institute
Definiciones de Proyectos
Es importante señalar que la noción de proyectos y su administración tienen un origen y una trascendencia dada por los contextos de operación y utilidad histórica en las organizaciones; y también en los tipos de estados nacionales que se dieron a la tarea de usar métodos para la planificación de obras, planes y programas que eran de su interés, por lo tanto abordaremos de manera sintética la evolución que ha tenido la gerencia de proyectos.
Evolución Gerencia de Proyectos PM Tradicional
1960 – 1985: Manejo tradicional de proyectos. PM estaba restringido a proyectos aeroespaciales, defensa y grandes construcciones. PM era usado solo para mega proyectos.
PM Renacimiento
1986 – 1992: Este es el período del gran despertar, donde finalmente se aprende que PM puede ser usado en una multitud de proyectos y beneficia a casi todas las industrias. PM se vuelve muy aceptado en industrias como la automotriz, IT, Telcos y Banca.
PM Moderno
1993 – Actual: PM es aceptado en todas las industrias y para cualquier tamaño de proyectos. Gestión de proyectos se empieza a ver como una línea de carrera y el interés por las certificaciones aumenta significativamente. Las Compañías empiezan a ver que PM puede mejorar los ingresos y las relaciones con los clientes, mejorando la competitividad.
¿Qué es la oficina de proyectos (PMO)?
• Es una Unidad de Servicio que profesionaliza efectivamente el liderazgo de proyectos para la organización
• Es un centro de competencias y un repositorio de información de mejores prácticas y metodologías
• Tiene el potencial para asumir una o varias de las siguientes funciones31:
– Evaluación de Recursos
– Metodología Estándar
– Planeación de Proyectos
– Gerencia de Proyectos
– Revisión y Análisis de Proyectos
La función principal de la PMO puede incluir, pero no se limita a32:
• Administrar los recursos compartidos a través de todos los proyectos gestionados por la PMO
• Identificar y desarrollar metodologías de gestión de proyectos, mejores prácticas y estándares
• Tener una visión general de los proyectos, brindar “coaching”, monitoreo y entrenamiento
• Desarrollar políticas, procedimiento y formatos
• Coordinar la comunicación entre los proyectos
Roles de un proyecto33
1. Patrocinador del proyecto 2. Gerente del proyecto 3. Equipo del proyecto 4. Stakeholders
32PMI® - Project Management Institute
Figura 29. Roles del proyecto
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. oct 30 de 2011
Rol del patrocinador
• Primera autoridad y decisor
• Define directrices
• Suministra información de alto nivel
• Brinda orientación al equipo
• Aprueba cierre de cada fase y total
• Monitoreo y control del avance
• Participa en la estructura inicial
• Aprueba objetivos, alcance y equipo
• Aprueba cambios
• Soluciona sucesos (objetivos y políticas) Rol del gerente de Proyectos
• Desarrollo plan
• Definición alcance
• Administra RRHH y materiales
• Control cronograma
• Identifica y controla riesgos
• Administra
• Manejo calidad
• Controla cambios
• Mitigación riesgos
• Gestión sponsor, equipo y stakeholder
Rol del líder usuario
• Representa área que usará entregables
• Aporta definiciones y requerimientos.
• Asegura definiciones con el patrocinador.
• Participa en solución de problemas
• Define objetivos y alcance
• Define con el equipo distribución de información.
• Aseguramiento y control de calidad
• Define y verifica cambios
• Lidera evaluación proveedores
Rol miembro de equipo
• Áreas que usarán entregables
• Soluciona sucesos (metas, definiciones)
• Suministra información sobre requerimientos.
• Valida objetivos y alcance
• Verifica distribución de información.
• Aseguramiento. y control de calidad
• Proactivo en su desarrollo
• Verifica cambios
Figura 30. Roles en el proyecto
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. nov 4 de 2011 Figura 31. Marco conceptual PMI