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Es muy común identificar en la literatura propuestas de autores que definen el qué hacer, pero muy pocas de ellas sugieren además el cómo hacerlo. Considerando que hasta este momento se ha logrado ya cierta sensibilidad en cuanto a la necesidad que tienen las empresas pre-maduras, se cree adecuado proponer para cada una de las actividades de la metodología diseñada algunas herramientas de utilidad, con el fin de enlazar el qué hacer y el cómo hacerlo. Este esfuerzo debería permitir que la tarea de implantar la metodología en la organización se simplifique considerablemente.

Se incluyen algunas de las siete herramientas básicas de la calidad, las cuales permiten comprender el problema, recolectar y analizar la información que lo caracteriza para luego identificar sus causas reales. Además, se han integrado algunas de las siete herramientas administrativas, las cuales son muy utilizadas en cambios organizacionales planeados, así como en la administración de proyectos. Se proponen así mismo algunas herramientas creativas que facilitan la visualización desde diferentes puntos de vista de la problemática y de sus soluciones. Lo anterior se ha complementado con un sistema de medición del desempeño del equipo y algunas ideas para establecer un sistema de recompensas. Es muy recomendable que el uso de las herramientas antes mencionadas sea documentado por el equipo. Tal y como lo menciona Uhlfelder (2000), esto constituye un capital intelectual de la compañía y es una manera de compartir el aprendizaje con la organización.

4.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Antes de presentar herramientas específicas para cada una de las actividades de la metodología diseñada, se considera útil proponer un sistema de medición del desempeño del equipo, el cual permitirá identificar las habilidades y las áreas de oportunidad de éste. Dicho sistema se compone de auto-evaluaciones por parte del equipo y de revisiones periódicas de la alta administración.

4.1.1 Auto-evaluaciones por Parte del Equipo

Las auto-evaluaciones son apreciaciones hechas por los mismos miembros del equipo sobre el desempeño que observaron en la ejecución de una tarea. Suelen ser realizadas al finalizar una junta y sirven de retroalimentación para el líder de cómo los participantes perciben la reunión. Con ello podrá trabajarse en superar cualquier obstáculo que éstos hayan podido afrontar. La frecuencia con que se realizarán este tipo de evaluaciones será definida por el líder. La junta posterior a la realización de una auto-evaluación deberá comenzar con la revisión de los resultados de ésta para tomar luego las acciones que se consideren pertinentes. Un formato útil para este tipo de evaluaciones es el que se presenta en la Figura 4.1.

Figura 4.1. Formato de auto-evaluación del equipo

Fuente: Snee et al (1998)

Existen así mismo auto-evaluaciones de fin de proyecto, en las cuales los miembros del equipo, al analizar los resultados alcanzados por la solución propuesta, deben plantearse las siguientes preguntas (Uhlfelder, 2000):

- ¿Qué tan bien definimos el problema? - ¿Qué tan bien recolectamos la información?

- ¿Qué debemos hacer de la misma manera la próxima vez? - ¿Qué no debemos hacer de la misma manera la próxima vez?

Antes de dar respuesta a estas preguntas de forma oral, es útil que los participantes las contesten por escrito individualmente. Posteriormente cada uno de ellos deberá exponer sus apreciaciones al grupo.

No importando que se trate de una auto-evaluación de fin de junta o de fin de proyecto, realizarla no debería tomar al equipo más de quince minutos.

Formato de auto-evaluación del equipo

Nuestra reunión de hoy fue:

Sin rumbo 1 2 3 4 5 Enfocada Un desperdicio 1 2 3 4 5 Productiva

El ritmo fue:

Todos los miembros tuvieron la oportunidad de participar: Nuestro propósito era:

Confuso 1 2 3 4 5 Claro

Hicimos un buen progreso en nuestro plan: En nuestra próxima reunión deberíamos:

Hacer más: Hacer menos:

Si Algo No

Muy rápido El adecuado Muy lento

4.1.2 Revisiones Periódicas de la Alta Administración

Una de las actividades que debe realizar el líder del equipo es tener informada a la alta administración de los avances que se están teniendo. Dependiendo de la frecuencia con que el equipo programe sus juntas, la alta administración deberá determinar cada cuanto tiempo desea ser informada. Al recibir la información, la alta administración deberá buscar:

- Valorar el cumplimiento del equipo con los plazos definidos para las etapas del proyecto (ver Tabla 4.1 ubicada al final de este capítulo, columna “Plazos”).

- Evaluar que tan bien están siendo utilizadas las herramientas propuestas por la metodología para cada una de las actividades.

- Validar que el equipo mantenga el rumbo original, es decir, que sus esfuerzos lo estén encaminando a lograr el objetivo inicialmente definido.

- Proponer cualquier idea que considere de utilidad para mejorar el uso de herramientas y los resultados esperados.

Para lo anterior, la alta administración podrá utilizar como guía el formato presentado en la Figura 4.2. En éste, el avance del equipo deberá medirse tomando en cuenta la columna “Plazos” de la Tabla 4.1. Debe interpretarse como “insignificante” un avance nulo o despreciable y como “significativo” un avance acorde con los tiempos establecidos. Si la empresa llegase a juzgar que los tiempos sugeridos en la Tabla 4.1 no son acordes a su realidad, éstos podrán ser redefinidos y deberán documentarse. Los resultados de la evaluación deberán ser entregados al líder del equipo.

Figura 4.2. Formato de evaluación del equipo

Formato de evaluación del equipo

El avance del equipo es:

Insignificante 1 2 3 4 5 Significativo

Las herramientas propuestas por la metodología están siendo utilizadas de forma:

Insatisfactoria 1 2 3 4 5 Satisfactoria

El equipo mantiene el rumbo original:

Si No

Algunas ideas que podrían mejorar el uso de herramientas son: Algunas ideas que podrían mejorar los resultados esperados son:

La alta administración deberá asegurarse de programar puntos de revisión una vez concluidas las siguientes actividades:

- La definición y clasificación del problema (actividad 4). - El análisis del problema y sus causas (actividad 6).

- El estudio del costo – beneficio de la solución propuesta si aplica (actividad 8). Es clave además que la alta administración se presente a la junta propuesta en la actividad 13 (“Informar a los involucrados una vez alcanzado el éxito”) para conocer los resultados alcanzados con la solución implantada y poder así retroalimentar al equipo.

4.2 ETAPA INICIAL

El apoyo requerido de parte de la alta administración deberá comenzar a hacerse efectivo cuando ésta se convenza que la metodología propuesta es útil para la empresa. La alta gerencia jugará un papel clave en las actividades de arranque de la intervención. Seleccionará al líder de ésta, participará en una junta de apertura en la cual se darán oficialmente por iniciados los esfuerzos para articular los problemas de la organización y posteriormente contribuirá en la selección de los participantes del equipo de trabajo. Una vez conformado el equipo, los conocimientos de sus miembros serán reforzados por medio de dos capacitaciones.

4.2.1 Asegurar Apoyo de Grupos de Interés a la Intervención (Actividad 1)

Para asegurar el apoyo de la alta administración, la metodología ha sido diseñada de manera tal que ésta tome un rol participativo en las actividades de arranque de la intervención.

4.2.1.1 Selección del Líder

La selección del líder, a cargo de la alta administración, es de gran importancia para la obtención de resultados favorables. Es recomendable que quien sea nombrado inicialmente bajo este cargo cumpla con las siguientes características:

- Pertenecer a un nivel gerencial medio en la organización: Evans et al (2008) señala que en la actualidad los gerentes medios están supuestos a jugar un importante rol de liderazgo dentro de las compañías. Sus actividades deben estar enfocadas a asegurar que las estrategias y planes se estén desarrollando de manera adecuada en el nivel operativo de la empresa. Afirma además que en muchas ocasiones los gerentes medios se sienten traicionados por los esfuerzos de mejora continua porque la atención suele ponerse en la alta administración y en el nivel operativo. Para asegurar el apoyo de los mandos medios a la intervención, es clave por lo tanto que se les incluya dentro de la misma. La persona elegida, aún cuando posee autoridad en la compañía, deberá dejar de ser jefe y comportarse como líder.

- Ser una persona que está convencida por sí misma que el cambio debe darse.

- Reconocer que los resultados de sus esfuerzos individuales por tratar de hacer las cosas de una mejor manera se ven menguados por el ambiente laboral. De ello suele surgir su convencimiento de que para lograr un resultado favorable es importante actuar de manera grupal.

- Tener habilidades de fomentar el orgullo al alcanzar metas colectivas, ser positivo, irradiar energía, hacer sentir importantes a los miembros de su equipo, difundir confianza.

La persona que sea escogida como líder del equipo de trabajo no solo deberá cumplir con los puntos antes mencionados, sino que está supuesta a tener un conocimiento mayor en calidad y productividad que el que poseen el resto de los miembros de la organización. El líder deberá ser capaz de asesorar al grupo en la parte técnica, sin llegar a dominarlo en sus decisiones. Caso contrario, se compromete el aprendizaje. Podría pensarse en esta persona como un eslabón que une el saber y el hacer.

Un formato útil para evaluar a los líderes potenciales es el que se presenta en la Figura 4.3.

Figura 4.3. Formato de evaluación de líderes potenciales

Una vez realizadas las evaluaciones de los individuos que se consideren capaces de tomar el liderazgo de la intervención, deberá seleccionarse aquel cuyo “total obtenido” sea el

Formato de evaluación de líderes potenciales

Instrucciones:A continuación se presentan 9 características que debe tener el líder de la intervención

Por favor indique qué tanto usted está de acuerdo o en desacuerdo con que la persona evaluada cumple cada una de éstas. Haga uso de la siguiente escala:

1 = Muy en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4 = De acuerdo; 5 = Muy de acuerdo

Nombre de la persona evaluada: ___________________________________

Muy en Ni de acuerdo ni desacuerdo en desacuerdo

1. ¿Está convencida que el cambio debe darse? 1 2 3 4 5

2. ¿Está convencida que trabajando en equipo logra mejores resultados que trabajando de manera individual? 3. Al trabajar en equipo, ¿tiene la habilidad de lograr que los participantes se sientan orgullosos al alcanzar metas comunes?

4. ¿Es una persona positiva? 1 2 3 4 5

5. ¿Logra transmitir su positivismo a los demás? 1 2 3 4 5

6. ¿Es capaz de hacer sentir importantes a los demás? 1 2 3 4 5

7. ¿Transmite confianza a los demás? 1 2 3 4 5

8. ¿Cuenta con conocimientos suficientes en temas relacionados con la calidad?

9. ¿Cuenta con conocimientos suficientes en temas relacionados con la productividad?

Cálculo del puntaje obtenido por la persona evaluada: Sume los valores asignados a cada una de las características y reporte el resultado en el "TOTAL OBTENIDO"