Las estrategias sirven para la construcción y la seguridad de futuros potenciales de éxito. Las decisiones estratégicas se presentan como vigentes decisiones duraderas de principio y base para detalladas decisiones futuras. 166 En los niveles generales de empresa, la
configuración y coordinación de la organización es una de las labores estratégicas.
En los niveles de las unidades de negocio, las estructuras de organización están en estrecha relación con las estrategias competitivas elegidas.
En base a las estrategias competitivas son descompuestas las tareas generales de una unidad de negocio en tareas específicas. Se originan costes a través de la especialización (costes de autonomía). Las decisiones individuales sobre la realización de servicios orientados al trabajo tienen una escasa calidad, como en el ideal teórico de unos planes simultáneos generales. Los efectos de cambio entre mercados, recursos, procesos y jerarquías generan ineficiencias, las cuáles son disminuidas a través de coordinación (costes de harmonización). Los costes de harmonización se originan a través del empleo de recursos y tiempo para actividades de decisión y comunicación. La suma en conjunto de los costes de armonía y de autonomía tiene que ser minimizada a través de la estructura de la organización.
Mediante el cuadro 4.2 queda claro que los costes de harmonización son correctos a través de la determinación de las tareas y las incertidumbres en el sector de las unidades de negocio.
Las informaciones incompletas, así como un entorno dinámico, aumentan las incertidumbres, la necesidad de armonía entre cultivadas tareas parciales aumenta. Una coordinación eficiente de las actividades y de la motivación de las personas, por contra, disminuye los costes de autonomía. La estrategia competitiva determina la dinámica y complejidad de las tareas y con esto el aumento de los costes de harmonización.
La estructura es un módulo para la obtención de los objetivos estratégicos estables. Ello es un resultado de la estrategia perseguida.
166
Generación de estrategia Estrategia de la empresa SGE (Producto/Mercado) Estrategia competitiva Objetivos + Objetivos formales de la empresa
Generación de soluciones organizadoras
Fig. 4.2.: Relación entre estrategia competitiva y la estructura de la organización Fuente: ligeramente modificada de Frese E., 2000, pág. 287
En el marco de la configuración de una estructura de empresa a través de la determinación de las jerarquías (autoridad y responsabilidad) y de los procesos (sistemas para la planificación, información, motivación y control) son encontradas decisiones de principio para el desarrollo de la empresa a largo plazo y difícilmente alterables. Es tal, que la estructura representa una base importante para la diferenciación exitosa de la empresa, la cuál fomenta el funcionamiento, el cumplimiento de otros objetivos de la empresa y de los propios colaboradores. 167
167
véase Drucker, P. F., 1974, pág. 46
Potencial de recursos Condiciones de mercado
Tareas
Incertidumbre Significado
estratégico
Criterios organizadores en eficiencia: Eficiencia en la coordinación, Eficiencia en la motivación
Altos costes para la harmonización Altos coste en la autonomía
En la tabla 4.7 están representadas las variantes estructurales tecnomorfa y orgánica y sus efectos sobre una gestión estratégica de la competencia de servicios. En el tipo de estructura tecnomorfa, la cuál ha sido ya arriba ejemplificada, es confrontado el sistema orgánico para posibilitar las declaraciones fundamentales. La formas básicas de la estructura de empresa funcional, divisional y regional, son combinados de elementos, los cuáles tienen como ideas de mando un sistema tecnomorfo u orgánico. Debido a ello es una diferenciación razonable, en estas dimensiones, para posibilitar una forma de estructura de decisiones sobretomadas. Las dos tipologías de estructura son acertadas no solo en los microniveles (proyecto), sino también en los macroniveles (empresa). Se puede dar el caso en que la estrategia de una empresa, la cuál elabora en especial sus prestaciones de servicios y productos eficientemente, y con todo esto no produce para ofrecer productos comparables a precios más ventajosos, puede existir en ella la posibilidad de investigar la ventaja de costes en esfuerzos de diferenciación, como investigación y desarrollo, más altas calidades de servicio y producto, etc.,... Por este motivo el liderazgo de precios es condición necesaria para una gestión estratégica, sin embargo no suficiente. La estrategia de la competitividad de servicios se basa en un más alto valor del mercado, como por ejemplo a través de una calidad más alta, una mayor selección (individualidad), mayor velocidad y productos y prestaciones de servicios innovadores.
La aproximación de estructura tecnomorfa respalda la construcción y utilización de ventajas competitivas en forma de subsistentes potenciales de éxito. En una eficiente producción y obtención de prestación de servicios, las economías de escala son utilizadas a través de un gran número de tramos y rutinas para poder producir costes más asequibles. En el marco de la gestión estratégica es ofertada la existente “Know-how” (“savoir faire”; saber cómo) y ofertados productos en nuevos mercados, es decir, los existentes potenciales de éxito son adaptados a nuevas posiciones de mercado (velocidad).
Dentro de la propuesta de estructura orgánica pueden ser construidos futuros potenciales de éxito. A través del respaldo estructural de una primera toma de decisiones creativa son creados ambientes para el desarrollo de nuevas soluciones, en especial en las necesidades de los clientes y de la producción, como por ejemplo, en la obtención de prestaciones de servicios. Dentro de las propuestas estratégicas de la competitividad de precios, a través de innovaciones en los procesos pueden ser desarrollados, por ejemplo, procesos de producción más eficientes, mientras que para la gestión estratégica el desarrollo de productos innovadores está en primer plano.
ESTRUCTURA
tecnomorfa orgánica
Competencia de precios
(eficiente)
Ventajas a través de la rutina, curvas de experiencia, aprendizaje
Ventajas a través de
innovaciones en los procesos
ESTRATEGIA
Competencia de servicios (efectiva)
Ventajas a través de la utilización de una progresión técnica en posiciones de mercado
Ventajas a través de innovaciones en los productos
Tabla 4.7.: Interdependencias entre estrategia y estructura
La gestión estratégica puede ser respaldada, como se puede apreciar en la tabla, tanto a través de la tecnomorfa, como a través de los componentes de estructura orgánica. Ambos aspectos son necesarios para utilizar los existentes potenciales de éxito y para construir nuevos potenciales de éxito.