Mientras que cada una de las teorías estudiadas en las unidades anteriores, en grado menor el enfoque sistémico, sostienen la existencia de una mejor forma de organización para todas las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente. Según esta no existe un mejor tipo de organización para todas las circunstancias; por ejemplo la organización burocrática sirve en ciertas circunstancias, mientras que la defendida por las relaciones humanas se adecua a otras. Esta idea, que a primera vez parece muy simple y casi que un regreso al sentido común y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial de nadie sino la conclusión que, desde comienzos de los años sesentas, comenzaba a sugerirse de una serie de investigaciones empíricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo teórico que de allí resulta se llama teoría contingente o situacional. Está aún en pleno desarrollo y deja todavía varias inquietudes por responder. La literatura producida ha sido relativamente poca frente a la profusión de las otras teorías.
El enfoque organizacional situacional o contingente, a pesar de originarse a hace más de 25 años, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organización, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparación de administradores en el medio colombiano o
latinoamericano. Tampoco es objeto de atención por parte de los consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que aún está en elaboración, quizá expliquen esta desatención.
A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctrina administrativa y a semejanza de la corriente académica de las relaciones humanas, el enfoque contingente no surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra y luego también en los Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional. También en los años cincuenta, Burns y Stalker (1961), estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra y apuntaron a la determinación que el cambio tecnológico y el cambio en el mercado tienen sobre el sistema de administración. Estos dos factores son exógenos a la organización, se encuentran en el medio ambiente. En Estados Unidos la estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de l00 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962), quien señaló la relación entre estrategia y estructura organizacional, sintetizada en su célebre afirmación: "la estructura sigue a la estrategia". A estos estudios precursores de la perspectiva situacional o contingente, siguió a finales de los años sesentas una serie de investigaciones empíricas adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos.
La relación entre la Teoría Sistémica y la Contingente
Los limites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico son considerados como parte del enfoque contingente. La razón está en que uno de los ejes de la visión sistémica de la organización es la consideración de ésta como un sistema abierto. Como se anotó en la sección anterior parte de los estudios empíricos que han contribuido al enfoque contingente, señalan la interrelación entre el medio ambiente y la estructura interna de la organización, lo cual implica que tienen una visión de sistema abierto. Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximación sistémica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visión sistémica, pero al propender por un tipo de organización (la organización humana) como la más apropiada para todas las circunstancias, está sosteniendo un supuesto inaceptable para la teoría contingente.
Una de las confusiones más comunes está en identificar el enfoque contingente con los tipos de organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se están inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.
Esquema Básico
Definición del enfoque contingente
No existe una mejor forma de organización apropiada para todas las circunstancias.
A diferencia del resto de enfoques estudiados en este modulo, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría. Así por ejemplo, según la teoría de las relaciones humanas el tipo de organización humana era el ideal; para el Taylorismo la organización estructurada alrededor de la racionalización del trabajo de planta era la óptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la
organización más eficiente era aquella conformada según los 14 principios administrativos. Y Weber fue tajante al señalar las ventajas de la organización burocrática.
Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas como laboratorios de investigación científica, plantas de producción en serie, firmas industriales localizadas en sectores tecnológicamente muy dinámicos y otras en sectores muy estables, etc. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va en contra el énfasis normativo tan importante en los enfoques estudiados.
Factores Determinantes de la Estructura Organizacional
La afirmación de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para la teoría organizacional dados sus antecedentes y evolución, nos deja a comienzo de camino. La relación entre los factores determinantes y la estructura organizacional no está aún suficientemente aclarada. El enfoque está aún en plena evolución y dada su base de investigación empírica muestral va evolucionando lentamente. Entendidas estas limitaciones, se precisaran los factores contextuales que el estado del tema sugiere como determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnología, medio ambiente y tamaño.
La tecnología
En su estudio de l00 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos: historia y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de administración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente señalar los siguientes: 1) los principios de la administración destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relación con el éxito comercial de las firmas. 2) La tecnología, entendida como los métodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: producción por unidades y pequeños lotes, producción en grandes lotes y producción por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categorías tecnológicas, con el sistema de administración, encontró que las de producción unitaria y en pequeños lotes y producción por proceso tendían a un sistema de administración "orgánica", mientras que las de producción en masa tendían a un sistema "mecanicista". Este último tiene énfasis en la estructura formal y las relaciones jerárquicas, por lo que es llamado también burocrático; el sistema "orgánico" tiene menos énfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. Para Woodward no se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnología sea la única variable que afecta la estructura organizacional.
El entorno
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relación entre el medio ambiente externo a la empresa y su estructura organizacional. Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras que estudiaron, las demandas del medio ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de rayón; cambiaban más rápidamente en las firmas de la rama de la ingeniería eléctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y televisores se enfrentaban tasas de cambios técnicos más altas; el ambiente era aún más incierto y cambiante en el sector electrónico y mínimamente predecible en una firma dedicada al desarrollo de nuevos productos
electrónicos. Los investigadores ingleses encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dos grupos.
Por una parte, la estructura "mecanicista" correspondía a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio técnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo clásico de organización jerárquico, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo, canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, altamente centralizadas, las decisiones son generalmente tomadas en los niveles superiores de la empresa, amplitud de control del supervisor estrecha, confianza en las reglas y procedimientos formales, énfasis en los principios de la teoría clásica.
La estructura "orgánica" se encontró en las organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco énfasis en la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de comunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la información consistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con el progreso técnico, estructuras flexibles que no siempre sufren división del trabajo y fragmentación bien definida, relativamente descentralizadas, con decisiones delegadas a los niveles inferiores, predominio de la interacción lateral sobre la vertical, amplitud de control del supervisor amplia, mayor confianza en las comunicaciones, énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch (1967), habiéndose confirmado las conclusiones de los investigadores británicos. Añadieron, además, un importante hallazgo: Los diferentes departamentos o unidades de una organización tienen sus propios "subsistemas", las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su estructura y comportamiento. Así, por ejemplo, el departamento de producción que tiene un sub-ambiente más predecible, tiende a tenerla mayor estructuración, mientras los subsistemas encargadas de investigación y desarrollo tienden a tener minina estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles, tiende a ser más estructurado que los subsistemas de investigación, pero usualmente menos que producción.
La estrategia
En 1962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones con la estrategia de negocios. El autor estudió la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas ( DuPont, General Motors, Standard Oíl Co. y Sears Roebuck and Co.) y examinó comparativamente las mayores corporaciones americanas, demostrando como la estructura de aquellas empresas fue continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La conclusión de Chanler es, que en la historia industrial de los últimos cien años, la estructura organizacional de las grandes empresas fue siendo gradualmente determinada por su estrategia de mercadeo.
Según el autor las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:
1. Acumulación de recursos: iniciada luego de la Guerra de Secesión americana (1865), con la expansión de la red ferroviaria que generó el fortalecimiento del mercado para el hierro y el acero y el moderno mercado de capitales. Con la migración rural e inicio de la inmigración europea, la característica fundamental del período es el rápido crecimiento urbano, facilitado por las vías ferroviarias. En esta fase, las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción a organizar una red de distribución. La preocupación por las materias primas favoreció el crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que detentaban el mercado de materias primas. De ahí el control por integración vertical que permitió la aparición de la economía en escala.
2. Racionalización del uso de los recursos: iniciada en pleno período de la integración vertical. Las nuevas empresas verticalmente integradas se volvieron grandes y necesitaban ser organizadas, pues acumularon más recursos (instalaciones y personal) del que era necesario. Los costos necesitaban ser contenidos a través de la creación de una estructura funcional, con clara definición de líneas de autoridad y de comunicación. Las utilidades dependerían de la racionalización de la empresa y su estructura debería ser adecuada a las oscilaciones del mercado. Para reducir los riesgos de las fluctuaciones del mercado, las empresas se preocuparon con el planeamiento (planeamiento y control de la producción, determinación de plazos de entrega), organización (creación de departamentos funcionales) y coordinación (relación entre fabricación e ingeniería, diseño de producto y comercialización, compras y fabricación).
3. Continuación del crecimiento: la reorganización general de las empresas en la segunda fase posibilitó un aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, haciendo que las diferencias de costo entre las diversas empresas disminuyera. En consecuencia el mercado se fue saturando, las utilidades bajaron, y se disminuyeron las oportunidades de reducir aun más los costos. De allí la decisión de diversificar y la búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la fase anterior no estaba ajustada a esa diversificación, la nueva estrategia de diversificar provocó el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de producto y diseño industrial.
4. Racionalización del uso de los recursos en expansión: el énfasis reside en la estrategia de mercadeo para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y de comunicación de la estructura funcional, inadecuados para responder a la complejidad creciente de productos y operaciones, llevaron a una nueva estructura divisional departamentalizada. La General Motors y la DuPont fueron las pioneras en la estructura multidepartamentalizada: cada línea principal de productos pasó a ser administrada por una división autónoma e integrada que involucraba todas las funciones necesarias. De allí la necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en expansión, la preocupación creciente por el planeamiento a largo plazo, la administración orientada hacia objetivos y la evaluación del desempeño de cada división. Por un lado la descentralización de las operaciones, y por otro, la centralización de controles administrativos.
En resumen, diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.
ORGANIZACIÓN CONTINGENTE