Una pregunta que nos plantean nuestros miembros que dirigen organizaciones globales de ventas es si el modelo del Vendedor Desafiante es apropiado para mercados no occidentales. Esta pregunta se basa, en su raíz, en la preocupación de que, en ciertos mercados, concretamente en Asia-Pacífico «desafiar» se ve a veces como agresivo, arrogante y potencialmente ofensivo para el cliente.
Defendemos que uno de los preceptos fundamentales del modelo del Vendedor Desafiante — que los clientes recompensan a las organizaciones y a los vendedores que aportan ideas a la mesa— es verdad, con independencia de dónde o a quién vendamos. Esto se ve corroborado no sólo por nuestro propio estudio de la fidelidad del cliente, que incluía a clientes de todo el mundo, sino también por nuestros miembros, muchos de los cuales tienen años de experiencia dirigiendo organizaciones de ventas en mercados de otros países. El deseo de nuevas ideas que ayuden a ahorrar o ganar dinero no se limita a los clientes occidentales.
No obstante, es probable que haya que refinar algunos conceptos, para que los vendedores y jefes de ventas de ciertos mercados geográficos, como el sector Asia-Pacífico, no los rechacen de plano. Hemos averiguado que algunas organizaciones de ventas asiáticas son reacias a usar el término «Challenger», y no les gusta la idea de «enseñar» a los clientes. Tanto el problema como la solución son de naturaleza semántica. Aunque defenderíamos que no se aguara el mensaje del Vendedor Desafiante dándole un nombre diferente, es relativamente fácil cambiar términos como «enseñar» por «compartir y transmitir información».
«Challenger» a sus equipos de ventas en China. Se quedó sorprendida ante el nulo entusiasmo que despertó en sus primeras presentaciones. Después de tres sesiones con los equipos de ventas locales, se llevó aparte a uno de sus subordinados directos más antiguos y le preguntó por qué los vendedores y jefes de ventas no parecían entusiasmados con la idea del Vendedor Desafiante; después de todo, sus homólogos de Estados Unidos y Europa estaban llenos de entusiasmo. Su subordinado le explicó que los equipos de ventas sí que encontraban interesante la investigación, pero les preocupaba el lenguaje. Propuso una ligera modificación: añadir la palabra «respetuosamente» antes de decir cosas como «enseñar», «desafiar» y «tomar el control». En la siguiente sesión, con este ligero cambio, encontró que los equipos de ventas participaban mucho más durante el debate, haciendo preguntas y hablando abiertamente de cómo «desafiar respetuosamente» el modo de pensar de sus clientes y aportando nuevas ideas a la conversación.
Aunque el «desafío» se sostiene en los mercados no occidentales, la manera de desafiar es, probablemente un poco diferente. El modo en que las ideas se introducen y discuten con el cliente podría variar según las pautas culturales de conducta, pero esto no difiere de la manera en que siempre se han hecho las ventas. Aunque los principios básicos son los mismos en todas las culturas, la ejecución varía para encajar en las normas que rigen, en cada lugar, la conducta y el diálogo. En otras palabras, ¡desafíe, pero no se olvide de adaptarse a las circunstancias!
Empiece ya
Lo hemos dicho antes y lo volveremos a decir. Si busca un arreglo rápido, busque en otro sitio. Hemos visto beneficios rápidos al aplicar el Modelo del Vendedor Desafiante —una empresa a la que ayudamos a ponerlo en práctica nos informó de un 6 por ciento de crecimiento de cuota de mercado en doce meses, y otra consiguió su mayor trato de todos los tiempos al cabo de un trimestre de instaurar la formación del Vendedor Desafiante—, pero conseguir que esté plenamente «instalado» no sucederá de la noche a la mañana.
El Modelo del Vendedor Desafiante es una transformación comercial. Hacerlo bien exige cambios significativos en la manera en que interactúan ventas y marketing, en la clase de herramientas con las que dotamos a nuestros vendedores, en el tipo de vendedores que contratamos, en la clase de formación que les damos, y en el modo en que los jefes interactúan con ellos. Acertar en esto —en todo esto— es difícil. La mayoría de empresas incluidas en este libro les dirían que esta transformación llevó no meses, sino años, y que el trabajo continúa hoy. Como decíamos antes, el Modelo del Vendedor Desafiante es un nuevo sistema operativo para la organización comercial, no sólo otra aplicación «montada» en el sistema ya existente.
No obstante, no todo son malas noticias. Actuar ahora significa cambiar la manera en que los vendedores se relacionan con los clientes antes de que lo haga la competencia, y los datos son muy claros respecto a lo que quiere el cliente. Mientras que la competencia envía forjadores de relaciones preparados sólo para sostener conversaciones centradas en datos, características y beneficios, sus Vendedores Desafiantes aportan ideas, enseñando a los clientes problemas que ni siquiera sabían que tuvieran. Los vendedores de la competencia cosecharán miradas disimuladas al reloj y ofertas insinceras de que «ya les diremos algo sobre su propuesta». Sus vendedores, en cambio, conseguirán más tiempo del cliente, invitaciones abiertas para que vuelvan y promesas sinceras de pasar a la acción. Mientras la competencia centra su energía en buscar clientes, ustedes