Energy Efficiency

Como ya hemos señalado, a medida que la empresa fue creciendo –y sobre todo a partir de su proceso de globalización–, CEMEX tuvo que dar respuesta a la complejidad que fue adquiriendo el grupo; es decir, a la diversidad en las formas de hacer las cosas en cada una de las empresas y plantas adquiridas, así como en el conjunto de la empresa en términos de procesos, prácticas operativas y sistemas. Es en este contexto que surge la gestión para la estandarización de procesos, como un recurso que se va construyendo y es habilitado para ejercer un mejor control del grupo a escala global. La gestión para la estandarización de procesos, con los años, se ha ido transformando en una de las capacidades del grupo, debido a que el modelo de gobierno –CEMEX way– formalizado por este proceso de homologación, es un esfuerzo corporativo en el ámbito global que constantemente se está modificando y que comprende el conjunto de las áreas funcionales del negocio. Es decir; se apoya en toda una estructura organizacional para las labores continuas de creación, mantenimiento, seguimiento y control de los estándares de procesos y prácticas operativas.

El CEMEX Way como instrumento promotor del cambio organizacional

El dominio y estandarización de los procesos que ha logrado acumular la empresa, es fruto de una larga trayectoria, a través de la cual se han creado sistemas y aplicaciones para apoyar la ejecución de los procesos rutinarios. De ahí que, como lo ha señalado el

Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas: “…existe una serie de

sistemas de operaciones desde antes que lo realizáramos en el ámbito directivo, a nivel operaciones para que sean aplicados y aprovechados a la función de la operación; son sistemas de soporte a la función de la operación; fueron creados por los propios expertos de la dirección de tecnología, en aras de operar de forma permanente las

plantas, cada sistema se ponía a disposición, y se capacitaba para el uso de esa herramienta en las plantas…”.

De manera paralela al surgimiento de estos componentes tecnológicos, la empresa ha desarrollado un conjunto de capacidades para convertir esos procesos en una forma común de hacer las cosas. Esto es, estandarizándolos. Así, lo testimonia el Gerente de

Operaciones: “…hubo un boom de creación de estas herramientas entre el 94 y 98

para estandarizar lo más importante, lo de valor en las diferentes operaciones. Pero ese boom ocurrió en esos años, en Operaciones y Técnicas…”.

A pesar de la estandarización en muchos de los procesos, el continuo crecimiento de la empresa dificultaba la implementación de los estándares generados en el ámbito global. De ahí que la empresa empezara a adecuar la estructura organizacional y a diseñar un modelo de gobierno para facilitar el control y difusión de los estándares emitidos. Al respecto, el Gerente de gestión del conocimiento puntualizó: “…entonces el propósito de difundir el layout (plan) de estas herramientas en ese entonces en CEMEX, estaba surgiendo como una dirección de tecnología y hacía que fuéramos ineficientes en la difusión de esos propósitos; por eso, cuando aparece el CEMEX Way, nosotros lo vimos como el medio idóneo para, primero que nada, consensuar estas herramientas como el estándar de CEMEX, que era el vehículo, la inercia, la carreta del CEMEX Way para hacer esa difusión…”.

Con este propósito, en el año 2000 se instituyó en el grupo cementero un proyecto de carácter global denominado CEMEX Way, con la visión de integrar todos los procesos de las áreas funcionales43 del negocio a escala global, para promover la estandarización de los procesos, como una forma de regularlos. Tal como los señaló el

Gerente de Operaciones cuando comentó: “… cuando vino el CEMEX Way, nos

pusimos de acuerdo con lo que íbamos a hacer, y ya para el 2000 tenía la cartera de CEMEX Way. Lo que ya teníamos definido para el área de Operaciones y Técnica, estaba en la cartera con 55 iniciativas. Poseíamos como 50 de esas iniciativas, pero no teníamos el vehículo para formalizarlas. El CEMEX Way nos ha ayudado a darle esa formalidad, y oficialidad, y a tener el presupuesto para hacerlo mucho más sistemático, mucho más global…”.

Los esfuerzos corporativos para instituir una forma común de hacer las cosas se convirtieron en una necesidad para sustentar el control de la empresa, como bien lo señala el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas cuando recuerda el origen del CEMEX Way: “…el concepto de CEMEX Way nace porque uno de los tres vicepresidentes regionales dijo que no podía manejar seis países en centro y Sudamérica donde todo mundo le llama diferente a las cosas, las maneja, las controla, las contabiliza, y llevan sistemas de trabajo diferentes... con esto se crea un proyecto de estandarización de esta región, se discute a nivel comité y se decide establecerlo en el ámbito global. Surge como una necesidad de estandarizar estos procesos…”.

43 _{Las áreas funcionales del negocio son: recursos humanos, comercial, logística, finanzas, contraloría} operativa y financiera, logística, operaciones y técnica, planeación, informática, abasto, fiscal-impuestos, legal, comunicación, servicios generales y seguridad.

En el proceso de estandarización, cada área funcional del negocio se encargó de definir los procesos y prácticas operativas que lo requerían. Un ejemplo de ello fue señalado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas a quien le correspondió: “…estandarizar las prácticas del área de operaciones y técnica, conformada por 5 regiones técnicas y 56 plantas en cuestiones de: sistemas de producción, sistemas de calidad, sistemas de mantenimiento, sistemas de knowledge management, y sistema de desarrollo de talentos, a través de iniciativas corporativas…”.

El diseño de un nuevo modelo de gobierno para facilitar el control y la difusión de los estándares, trajo consigo, como ya se ha señalado, adecuaciones a la estructura organizacional. Como parte de éstas, surgen la integración de los grupos de expertos que en adelante se encargarán de seleccionar, controlar y dar mantenimiento a los estándares. Como ha sido señalado por el Director de planeación informática: “…para poder gestionar los procesos de una empresa a nivel global, se decidió estandarizar lo que vale la pena estandarizar, para lo cual se formaron 12 grupos de expertise (expertos) de cada una de las áreas funcionales del negocio (RH, planeación, contraloría fiscal, legal, informática, operaciones y técnica, etc). Cada uno de esos grupos formó conjuntos de expertise para identificar las mejores prácticas aplicadas y, después, hacer toda la gestión para que existiera la misma práctica, el mismo sistema, los mismos medios de comunicación, en cada una de las funciones…”.

La integración de los grupos de expertos se inició con un proceso de búsqueda y selección de talentos, con el objeto de identificar quiénes eran los expertos para cada uno de los procesos44 del negocio. Una vez escogidos, se dedicaron a la tarea de la identificación de las mejores prácticas operativas en toda la organización. Para ello, la empresa tuvo que lograr la integración de los grupos de expertos y el establecimiento de los mecanismos que regularan su forma de operación.

La empresa emprendió la selección e integración de los mejores elementos en cada una de las áreas de la organización. Así se creó una extensa red de expertos, formada por los directores de área en el nivel corporativo –que son los responsables de su correspondiente grupo de expertos–, y por los directores de las áreas funcionales del negocio de cada país. En su conjunto, están respaldados por un grupo de individuos especialistas en diversos ámbitos, capaces de identificar las mejores prácticas aplicadas, para posteriormente promover su gestión a través de la unificación de las mismas prácticas, sistemas y los mismos medios de comunicación en cada una de las áreas funcionales.

La forma en que operan estos grupos, puede ser ejemplificada a través del testimonio del Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica quien señala que: “…el líder del «e-group» va a compartir con su grupo de «expertise»; por ejemplo, ellos van a discutir qué ventajas, qué mejoras, costos o consecuencias tiene la implementación de tales mejoras, para ponderar o priorizar el presupuesto de mejora del año que viene.

Los que dominan el «expertise», estarán mejor calificados para recibir una propuesta de mejora, entenderla, saber qué beneficios tiene y qué costos. Ellos la priorizarán y harán una propuesta al CTC (Consejo Tecnológico CEMEX) en la junta completa de presupuesto de este año, y el CTC descartará algunas que consideren de poco valor. Si el responsable del mantenimiento en una planta en Colombia tiene una solicitud de mejora, la manda directamente al líder del grupo de «expertise» con un correo electrónico...”.

La conformación de los grupos de expertos (e-groups) fue concebida para que, además de encargarse de seleccionar y controlar los estándares de los procesos, contribuyera a crear mecanismos de retroalimentación entre todos los individuos de la empresa, de manera de establecer un esfuerzo corporativo de mejora continua en los procesos y prácticas operativas. Es decir, la empresa se preocupó por desarrollar y gestionar una capacidad para la estandarización de los procesos de manera permanente. Para lograrlo, los grupos de expertos se apoyaron en la tecnología. Este punto fue comentado por el Gerente de talentos cuando dijo: “…se crearon grupos de expertise (expertos) que controlaran el estándar, pero que también fueran permeables a las ideas de mejoras de los diferentes usuarios (…) entonces, hoy en día, muchos de los estándares se embeben en sistemas: de comunicación, de trabajo, de gestión, de información, prácticamente la gran mayoría de los estándares están embebidos en sistemas…”.

Las propuestas de mejora en términos de procesos, prácticas operativas o estándares, son canalizadas a los responsables de los grupos de expertos de cada una de las áreas funcionales del negocio para que emitan propuestas de mejora, dictaminen su postura con respecto al cambio de algún estándar o emitan nuevos estándares de proceso en la empresa.

Otro de los aspectos que cuidan los grupos de expertos son las acciones que realizan para evaluar cuál es la medida de estandarización para cada proceso. Este aspecto fue señalado por el Gerente de Operaciones cuando definió: “…lo que hay que cuidar es que el hecho de estandarizar puede frenar la innovación, puedes sobre-controlar lo que no tiene valor, por lo que los grupos de expertos de cada una de las áreas funcionales del negocio tienen cuidado en estandarizar sólo lo que tiene valor para ese tratamiento…”.

Si retomamos el papel clave que asumen los grupos de expertos en los procesos de estandarización del grupo, podemos ver cómo se convierten en verdaderos filtros en el rumbo de la empresa. Es decir, actúan como traductores tecnológicos al recibir todas las peticiones de cambio, mejoras o problemas relacionados con los procesos del negocio, y los transforman en propuestas de estándares que inciden en cambios tecnológicos, organizacionales y de gestión.

Las labores en la gestión para la estandarización de los procesos realizada por los grupos de expertos, también tiene que ver con las acciones que se ejecutan para codificar el conocimiento acumulado a través de la larga trayectoria de la empresa,

generar la reglamentación de la estructura de gobierno que lo rige, y diseminar un modelo de trabajo operativo estándar en el ámbito global.

De ahí que la gestión para la estandarización de los procesos dio como resultado la formalización del CEMEX Way en la empresa. Este modelo de gobierno es un ejemplo de la acumulación y gestión de esta capacidad, porque ayudó a establecer los ajustes necesarios en las estructuras de la organización, en la formación de los grupos de trabajo, y en la emisión y difusión de los estándares de proceso. Es decir, refleja la forma en que la empresa ha logrado codificar y difundir sus conocimientos en forma de estándares de proceso, en donde los grupos de expertos son quienes se encargan de “codificar” el conocimiento, a través de identificar la mejor manera de hacer las cosas en cada proceso, asociada –al mismo tiempo– a una herramienta tecnológica que permitiera depositar el “conocimiento” para su correspondiente explotación y difusión.

El CEMEX Way como instrumento para el mantenimiento y control de los estándares

Las acciones que realizaron los grupos de expertos encaminadas a la selección de herramientas tecnológicas asociadas con cada uno de los procesos del negocio, representan otra forma de la acumulación y gestión de la capacidad para la estandarización de procesos, porque permitió consolidar el proceso de estandarización y reutilizar las herramientas tecnológicas existentes y asociarlas al medio de difusión de los procesos operativos. El Vicepresidente de la dirección de operaciones y

técnicas resaltó este aspecto “…hoy en día muchos de los estándares se embeben en

sistemas: de comunicación, de trabajo, de gestión, de información, prácticamente la gran mayoría de los estándares están embebidos en sistemas…”.

Un ejemplo del papel de las herramientas tecnológicas en las labores de gestión para la estandarización de los procesos fue señalado por el Gerente de gestión del

conocimiento cuando comentó: “…por ejemplo, en la vicepresidencia de tecnología

nosotros hemos creado muchas herramientas para cuidar la operación de las plantas, que son alrededor de 20 ó 30 herramientas y están integradas en diferentes plataformas, porque fueron creadas por diferentes gerencias; cada gerencia analizó y escogió la mejor plataforma que en su momento creyó conveniente, porque la consideró como la mejor tecnología para hacerlo….”.

También el Gerente de operaciones puntualizó el papel que ha tenido las herramientas tecnológicas en los procesos internos de la siguiente manera: “…tecnológicamente CEMEX se ha revolucionado a través de todas las demás plataformas tecnológicas, porque a través de ellas se puede saber cómo esta operando el horno de la planta X, cómo es la calidad del cemento que están vendiendo en Tailandia, en que posición está el barco que va a llevar el coke a la planta de Costa Rica. Todo esto está facilitando y haciendo eficiente la operación completa de la organización. Se pueden conocer, a través del portal de conocimientos (KM: Knowledge Management), las experiencias operativas que han tenido las diferentes plantas en los

tres años y medio que llevamos en ello, qué equipos están instalados en todas las plantas de CEMEX a través de otra herramienta…”.

Si bien se ha alcanzado un alto nivel de estandarización, promovido por el CEMEX Way, como señala el Gerente de servicios del negocio región “...no es el mismo para todos los países, ya que existen variaciones, sobre todo en el aspecto financiero y contable; sin embargo, en cuanto al proceso de producción es el mismo. Al apoyarse en la tecnología, el modelo de gobierno facilita acceder al sondeo de toda la organización. La empresa ha logrado realizar cortes mensuales el primer día de cada mes, ya que se cuenta con un solo proceso que está completamente integrado. Esto implica que todos los procesos medulares se encuentran automatizados e integrados...”.

Para alcanzar esta etapa de integración, la empresa se preocupó por probar y documentar el CEMEX Way, lo cual es otra evidencia más de la gestión de la capacidad para la estandarización de procesos, porque implicó la codificación del conocimiento de los procesos en forma escrita.

Asimismo, los grupos de expertos tuvieron que definir cuáles eran las prácticas para que este modelo de gobierno funcionara, basado en una misma herramienta que actuara como un modelo. Las particularidades de cada país quedaron incluidas en el modelo, pero con ligeras variaciones, y se hizo una herramienta para que funcionara para todos los países.

El Gerente de servicios del negocio región Norteamérica nos da un ejemplo de

cómo funciona: “…cuando alguno de Sudamérica habla sobre facturación en México logran entenderse a pesar de tener variaciones. No hay modificación de la herramienta (aplicación) aunque puede haber variaciones del modelo por país y decidirse incluir en el modelo…”.

Este modelo de gobierno es un esfuerzo de estandarización que tiene limitaciones, por la variedad que se presenta en los países donde opera el grupo cementero, como lo señala el Gerente de soluciones del negocio de concreto: “la empresa está en un 80 a 90% estandarizada, nunca se va a llegar al 100%, porque CEMEX abarca a muchos países que son muy distintos, con diferentes restricciones de tipo legal, de mercado, detalles de distribución…”.

A pesar de lo anterior, se puede afirmar que estas limitaciones no son relevantes para una empresa de talla mundial, porque los beneficios obtenidos han sido mayores; además, ha quedado demostrado a través del CEMEX Way que se ha consolidado como un régimen que emite, controla, analiza y modifica los procesos de la empresa. La característica común en el trabajo de la gestión para la estandarización, es que cada proceso y práctica operativa esta asociada a una herramienta, sistema o aplicación tecnológica.

Ahora bien, un elemento clave en el proceso de acumulación y gestión de la capacidad para la estandarización de procesos en CEMEX –y que lo distingue de otras empresas– es que ha sostenido en su trayectoria, una estrecha relación con los procesos y la

tecnología. Este aspecto fue revelado por el Vicepresidente de la dirección de

operaciones y técnica cuando comentó: “…entonces CEMEX, lo que ha tratado es

estar en la punta. Así es como la tecnología está influenciando o facilitando los procesos; eso y más, pues si ya hay un proceso que esté estandarizado, se automatiza y se pone en un sistema…”.

De ahí que una evidencia más en la gestión de esta capacidad, tiene que ver con las acciones realizadas por los grupos de expertos en la búsqueda interna y en la selección del “mejor” proceso y de la “mejor” herramienta que lo soportará.

Las acciones corporativas relacionadas con la fijación, flexibilidad, seguimiento y modificación de estándares, también reflejan la acumulación de esta capacidad porque representan parte de la gestión realizada por los grupos de expertos de las áreas funcionales del negocio. Una muestra de ello se dio durante el proceso de estandarización que regula el área de operaciones y técnica, donde ha habido necesidad de manejar esquemas más flexibles por la diversidad de los países que lo componen. De ahí que se apliquen estándares mandatarios u opcionales.

Los estándares mandatarios son todas aquellas iniciativas que, si la empresa las declara como tales, deben ponerlas todos en práctica en cada planta. Se les puede otorgar un tiempo de prórroga, como expresó el Vicepresidente de la dirección de

operaciones y técnica: “…son mandatarias las tienes que poner …aunque seas

coordinado, pero si en CTC (Consejo Tecnológico CEMEX) nos ponemos de acuerdo que es mandataria, pues es mandataria porque lo decidió el CTC, no porque lo decidió la vicepresidencia de tecnología…”.

En tanto, los estándares son opcionales si las plantas tienen la flexibilidad de implementarlos o no. Sin embargo, no es opcional que las plantas desarrollen otro