alguien de la BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data y Honeywell) lanzara un ataque ofensivo contra IBM en mainframes.
Si su compañía es bastante fuerte, deberá librar una guerra ofensiva. Hay tres principios para guiarse.
1. Principio ofensivo numero 1
La principal consideración es la fuerza de la posición del líder.
Esto es exactamente lo mismo que el principio número 1 de la guerra defensiva. Pero es más fácil que los líderes se autoanalicen, a que las compañías número 2 o 3 enfoquen su atención en el líder.
La mayoría de las compañías son como niños, quieren “hacerlo todo ellas mismas”. Su reacción inmediata a un problema de mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entrañas para considerar sus propias fuerzas y debilidades: la calidad de su producto, su fuerza de ventas, sus precios, su distribución. De ahí, casi todas, terminen hablando y actuando como si fuesen el líder.
Lo que una compañía número 2 ó numero 3 debe hacer es enfocarse en el líder. En el producto del líder, en sus ventas, en sus precios, en su distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía número 2 en cierta categoría o atributo, no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder.
El líder es dueño de una posición en la mente del consumidor. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posición del líder antes de reemplazarla por la propia. No basta con triunfar, otros deben fracasar, sobre todo, el líder. Hace algunos años, las industrias Schenley intodujeron el Ne Plus Ultra, un Whisky escocés con 12 años de añejamiento y al precio más alto del mercado. Schenley puso todas sus esperanzas en el Ne Plus Ultra, nombre en latín que significa “nada más fino”.
“Basta que la gente lo pruebe”, comentó el presidente de la división de ventas, “y no tendremos problemas. Es que es tan suave “. La prueba no fue el problema, Chivas Regal lo fue. Las ventas de Ne Plus Ultra en las tiendas de licores y bares registraron, apenas, la mínima utilidad.
La necesidad de enfocarse en el enemigo y no en uno mismo se ilustra en un cartel ampliamente distribuido durante la Segunda Guerra Mundial. La conservación de los alimentos era un interés clave para el gobierno de Estados Unidos en aquel entonces, por lo que imprimieron carteles patrióticos que decían “Los alimentos ganarán la guerra”.
“Sé que los alimentos pueden ganar la guerra” , dijo el soldado mirando sus inapetentes raciones, pero ¿Cómo conseguir que el enemigo los consuma?.
Lograr que el enemigo los acepte es el objetivo clave de la guerra ofensiva. El factor moral puede ser decisivo, de ahí que se insista en acabar con la moral del oponente. Sin embargo, no es fácil para la compañía número 2 mantener en mente este concepto. De ahí que todos los planes de mercadotecnia exijan “aumentar la participación en el mercado”. En un campo determinado, media docena de compañías podrían desarrollar planes de mercadotecnia con objetivos similares de incrementar su participación y sin mencionar siquiera los planes de nuevas compañías que podrían estar invadiendo el territorio. No es extraño que la promesa típica de la mercadotecnia rara vez se cumpla.
Una estrategia mucho mejor para la compañía numero dos es mirar al líder y preguntarse ¿Cómo puedo disminuir su participación en el mercado? Esto no significa que se arruine a los líderes dinamitando sus plantas o vedando sus líneas de abastecimiento. Eso es una manera física de mirar la guerra de mercadotecnia. Nunca hay que olvidar que la guerra de mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana. Toda operación ofensiva debe dirigirse hacia el blanco. Su artillería son únicamente palabras, imágenes y sonidos.
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2. Principio ofensivo numero 2
Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder y atáquelo.
No es un error de imprenta, significa que hay que “encontrar una debilidad en la fuerza del líder”, no en su debilidad. Algunas veces, los líderes tienen puntos débiles que sólo son eso y no una parte inherente de su fuerza. Quizás, los pasen por alto, los consideren poco importantes o se olviden de ellos. El alto precio de Tylenol (2.85 dólares por 100 tabletas) no fue una debilidad inherente en la marca de Johnson & Johnson. Cien tabletas Tylenol de 325 mg contienen aproximadamente el valor de 5 centavos de dólar de acetaminofén. Johnson & Johnson podría reducir su precio fácilmente, como lo demostró al echar por tierra los planes que se tenían para el Datril.
Tampoco el alto costo de las computadoras es una debilidad inherente en IBM. Gracias a la escala de su producción, IBM tiene el costo de fabricación más bajo en la industria. Siempre es peligroso atacar a IBM porque tiene la habilidad financiera para hacer dinero a casi cualquier costo, no importa cuán bajo sea este. Pero hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza. Como los anuncios de Avis solían decir, “Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A menos que asesine a alguno de sus clientes, es difícil ver como combatirá Hertz esta estrategia, esta es una debilidad inherente en su posición como la compañía más grande de arrendamiento de autos, al igual que la mayoría de los líderes.
El único éxito que American Motors saboreó en los últimos años fue con su Plan de Protección al comprador, el cual fue un ataque contra la reputación del mal servicio de casi todos los concesionarios de General Motors. Al igual que Hertz, General Motors es la víctima de su propio éxito. Cuantos más automóviles vende un concesionario en la sala de exhibición, más problemas acarrea al área de servicio. El precio no es siempre algo que el atacante debe evadir. Cuando es inherente a la fuerza, el precio puede usarse de manera muy eficaz. Un ejemplo es lo sucedido en la radio Advertising Bureau, un grupo organizado para promover los méritos de la publicidad en la radio.
3. Principio ofensivo número 3
Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible.
De preferencia con un solo producto, la “línea completa” es un lujo que solo los lideres pueden darse. La guerra ofensiva debe emprenderse con líneas reducidas con productos individuales tan limitados como sea posible. Esta es un área en donde los mercadólogos tienen mucho que aprender de los militares. En la Segunda Guerra Mundial, los ataques ofensivos casi siempre fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio.
Cuando se ataca un frente reducido, el principio de la fuerza está obrando a favor propio. Se está reuniendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local. “Donde una superioridad absoluta no es alcanzable”, dice Clausewitz, “hay que producir una relativa en un punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene”.
El ejército de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible y atacando todo a la vez en un frente amplio con una extensa línea de productos, seguramente, perderá en larga carrera, todo el territorio que obtuvo y mucho más.
Aun así, eso es lo que muchas compañías número 2 y número 3 intentan hacer. “No nos dimos el lujo de rechazar cualquier mercado de automóviles en Estados Unidos”, declaró el presidente de Chrysler, Lynn Townsend, una actitud que
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