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9.8 Establish a Working Group
- La cultura de la organización y la comunicación están estrechamente ligadas que determina su frecuencia, calidad, formalidad y dirección. (ANDRADE, Horario, 2002, ‘Cultura Organizacional administración de recursos simbólicos y comunicación. Análisis del comportamiento
comunicativo para inferir la cultura organizacional’: Pág. 92-94).
“Llamamos cultura organizacional al conjunto de creencias y de valores compartidos que proporcionan un marco común de referencia, a partir del cual las personas de una organización tienen una concepción más o menos homogénea de la realidad …”
Según MORALES, Topa y Palací, (2005), la cultura organizacional es cómo las personas perciben e interpretan sus propias organizaciones; estudios de
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psicología y de organizaciones serán importantes para interpretar la conducta de funcionarios, empleados y trabajadores, tema que lo enfocaremos más adelante.(SCHEIN, E,H, 1988, ‘Organizational socialization and the profession of management’. Sloan Management Review, 30, 53- 65).
“Procesos psicológicos asociados a la cultura organizacional influye en las actitudes y conductas de las personas: satisfacción laboral, rendimiento, confianza, justicia percibida, calidad de los servicios y satisfacción de los clientes internos y externos.”
Nunca se termina de aprender, por lo que la institución debe estar en permanente transmisión de información a sus funcionarios, según Shein (1992) la cultura organizacional es aprehendida por los miembros del grupo que pasan a través de una variedad de procesos de socialización y de comunicación.
Se considera a los trabajadores parte fundamental del éxito de la empresa y responsables de un futuro prometedor, por lo que sus autoridades o líderes tienen la misión de “cambiar los valores, creencias y costumbres que guíen el comportamiento de los colaboradores ”Schein, E.H. (1988), sin desintegrar al
equipo que ha dado buenos resultados, no obstante, Antonio de los Campos propone conformar equipos de trabajo comprometidos con los objetivos institucionales “proyectización” como herramienta de cambio de cultura organizacional.
HALL, Edward, (1978), habla de una comunicación de contexto alto donde los individuos están involucrados unos con otros por lo que la información es muy comprometida y los mensajes simples con significación profunda circula libremente, mientras la de contexto bajo las personas son muy individualistas y están relativamente poco involucradas entre sí, a continuación detallamos en un cuadro.
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Cuadro No. 7
Los estilos comunicativos de la organización se definen como una cultura de contexto alto o de contexto bajo. Edward T. Hall
Estilos comunicativos
Contexto alto Contexto bajo Observaciones
Que los mensajes fluyen libremente en todas las
direcciones O se den principalmente en algunas de ellas Ejemplo: Vertical descendente Que la comunicación formal tiene un alto grado de credibilidad
O más bien que los rumores sean los que acaparen la atención del
personal.
Que la comunicación sea abierta, franca, informal.
O rígida y protocolaria.
Que se emplee un lenguaje directo.
O se recurra a eufemismos. Que se digan las cosas
tal y como son.
O se oculte o distorsione la información.
Que se busque o no la retroalimentación Va a derivarse de los valores y
creencias organizacionales Fuente: Horario Rodríguez de San Miguel (2002)
Elaboración: Investigador
“La cultura proporciona un marco común de referencia, es decir, una serie de significados compartidos, que hace que las personas perciban las cosas de una manera parecida, hablen el mismo lenguaje y tengan claridad respecto a la organización”.
Brevemente revisemos el estudio realizado por Andrade, Horacio, (2002) HALL, Edward, (1978,) a las manifestaciones conductuales, en la cual señala que las organizaciones no solo tiene la manera particular de hacer las cosas, sino también de decirlas a través de modismos, giros y expresiones, pero todo dependerá del país, región o localidad.(HALL, Edward, 1978, ‘Más allá de la
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La cultura hace la diferencia la una de la otra, le da la identidad a la organización (aquello que la hace ser lo que es), tiene su propio estilo de enfrentar los problemas derivados de su funcionamiento interno y de su adaptación externa, y proporciona a sus integrantes parámetros que la acción y para la toma de decisiones.
Comunicación en la organización
Gráfico No. 1
Fuente y gráfico: Capriotti, Paul (1999)
Comunicación organizacional es la herramienta de trabajo que permite el movimiento de la información en las organizaciones, conocer el recurso humano con el que cuenta la institución y evaluar su desempeño para relacionar necesidades e intereses de ésta, con los de su personal y la sociedad. (MARTÍNEZ, 2009. “Comunicación Organizacional”. Revista Digital Universitaria. TURevista Dig.U@T).
“La comunicación en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento efectivo de objetivos y el desarrollo del equipo de trabajo y así enfrentar retos y necesidades de la sociedad”. Comunicación de la organización Conducta corporativa Acción comunicativa Conducta interna Conducta comercial Conducta institucional
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1.7 Clima organizacional
En la actualidad las empresas e instituciones le dan gran importancia al clima organizacional, también definido como el ambiente sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización (PNUD, 2001) o es “la opinión que el empleado se forma de la organización” (HALPIN y CROFTS), así también se puede decir que es el conjunto de las percepciones, características relativamente estables de las organizaciones que influyan en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros (MARÍN, 2002).(LÓPEZ, Elvis, “Clima
Organizacional”. http://www.monografias.com/trabajos75/clima-
organizacional/clima-organizacional2.shtml#ixzz2wO5GQ8m0)
Para Torrecilla es un concepto que tiene varias dimensiones como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, es decir, trabaja con variables y factores internos, más no externos, mientras que para Naylon, Pritchard e Ilgen (1980); Villa y Villamar (1992); Brunet (1997); González (2001), es un concepto de la psicología industrial-organizacional, donde las organizaciones modernas se han visto influenciadas por los cambios económicos, tecnológicos, sociales de comunicación e información.(LÓPEZ, Elvis, “Clima Organizacional”.
http://www.monografias.com/trabajos75/clima-organizacional/clima- organizacional2.shtml#ixzz2wO5GQ8m0)
“…para alcanzar un clima laboral óptimo a través de una eficiente comunicación interna, es el recurso humano, el ambiente de trabajo mejora la producción y por ende la calidad de vida laboral, cumpliendo los objetivos de la organización y el éxito organizacional.”
Toda institución busca mantener una buena relación con sus funcionarios y consolidar la integración de un buen equipo de trabajo que venga a aportar al desarrollo empresarial e institucional, para lo cual es necesario que las entidades también hagan su parte, den importancia al trabajo de una buena comunicación interna, la misma que debe ser directa y horizontal. Al respecto Martínez, (2009), dice que muchas organizaciones son flexibles en su estructura y moldeables a las necesidades de funcionarios, empleados y trabajadores, además son efectivas porque los individuos buscan la integración
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y la convivencia, como un medio para el amplio desarrollo personal o profesional.
En las instituciones podemos encontrar personas con diferente carácter que provocan incomprensiones o mal entendidos, alterando la convivencia al interior de una organización, considerando al clima organizacional como una variable intangible, porque el comportamiento de un funcionario, empleado y trabajador influirá positiva o negativamente, tanto en la productividad, creatividad o identificación con el trabajo.
Muchos problemas son fáciles de solucionar, pero si se lo hace a tiempo, para lo cual es importante trabajar en una estrategia o un plan que nos permita fusionar los distintos comportamientos con un solo objetivo, el trabajo en equipo.
“es importante sistematizar el desarrollo de estrategias y metodologías completas de investigación de clima organizacional a través de encuestas, desde el diseño del cuestionario hasta la implementación de cambios” (SOZA, Alberto, -Estudiante de Maestría en Administración de Empresa de la
Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas-,
http://www.monografias.com/trabajos75/clima-organizacional/clima- organizacional2.shtml#ixzz2ra7wcz1Y)
Una institución que se preocupa por mantener un ambiente favorable permitirá que sus técnicos y funcionarios alcanzar las metas esperadas en el menor tiempo posible, logros que lo conseguirán mediante la consolidación de un trabajo en equipo, agrega Soza.
Para Valle (2005), cada grupo de trabajo crea tipos diferentes de clima laboral, dos unidades o direcciones pueden definir el clima de una organización”, mientras Martínez (2009) busca la efectividad en los procesos e influye en la toma de decisiones para lograr en un ambiente adecuado, clima organizacional óptimo, mejorando las condiciones de trabajo y calidad de vida de los funcionarios y empleados.
“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye significativamente en la
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satisfacción y productividad de los individuos de la organización. (MARTÍNEZ, Seleste, 2009,“Comunicación Organizacional”, Revista Digital Universitaria,TURevista Dig.U@T)
Agrega el clima laboral es el ambiente de trabajo que pueden afectar la conducta y el rendimiento, resultado de la comunicación y convivencia. El clima laboral va ligado a la cultura organizacional.
1.7.1 Valores
Los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el medio social, constituyéndose en una ventaja competitiva frente a quien no da esa prioridad en su organización.
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la empresa, en las relaciones humanas, en la forma de dirección y en la calidad del servicio.
Cuando se trabaja por valores y con valores, el trabajo se convierte en una poderosa fuente de realización personal, mejorando los niveles de rendimiento, la gestión con calidad integral, el clima organizacional, la satisfacción de la gente y la proyección de la empresa a su entorno.
Para que los valores se conviertan en una ventaja competitiva hace falta: propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, justicia y equidad.
Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear una cultura basada en valores, no basta con tenerlos definidos o fijarlos en las carteleras, es indispensable verlos convertidos en hábitos operativos
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Según Calleja, Tomás, los valores que soportan el sistema humano son: valores dinámicos (cambio, flexibilidad, negociación), más que estáticos (inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad, satisfacción de necesidades humanas y del entorno social), más que cuantitativos (demanda- consumo, capacidad de producción, necesidades materiales), valores de conocimiento (saber especializado, visión global, aprendizaje continuo) más que habilidades o destrezas (hacer, sola información, creer que ya se sabe casi todo), valores personalizados (trabajo productivo-formativo, compromiso y creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y valores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de la felicidad) más que estéticos, sensibles o económicos.
Los valores sostienen la motivación y promueven el desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea, para convertirse en el eje de la supervivencia y de creación de un futuro. Los valores son accesibles a todos quienes conforman una institución y tienen la capacidad para enraizar en todos, que con una política permanente se promovería multiplicadores de valores en la organización.
1.7.2 Motivación
Se analizado la participación y el valor de un clima motivado, especialmente para integrarlos en la toma de decisiones de la institución a la cual pertenecen, según el esquema de la escala de necesidades de Abraham, Maslow.
Para muchos gerentes y autoridades las personas son consideradas como activo principal, de allí la importancia que el día a día se desarrolle en un ambiente motivante, de un buen clima laboral. Torrecilla, agrega que las necesidades fisiológicas y de seguridad se plantean en el individuo una vez que éste veía relativamente satisfechas. (TORRECILLA, Oscar Donato,
Profesor titular específico de Administración I.
http://www.aulavirtualcg.com/plataforma/documentos/adse/archivos/Climaorgan izacional.pdf).
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Se habla de un sentido de pertenencia, es decir sentirse parte de un grupo e integrado a una organización, lo que podría ser altamente motivador para una persona insegura. Este sentimiento de pertenencia podría ser fomentado en una organización que se preocupara de mantener informado a su personal de las decisiones adoptadas en ella.
Luego de satisfechas las necesidades de pertenencia, según Maslow, comienza aparecer las necesidades de estima y autoestima, términos relacionados, porque Mead, ha demostrado que la persona percibe el aprecio que recibe de quienes lo rodean, más aún si se siente estimado por personas importantes para él, probablemente desarrolle una imagen favorable de sí mismo.
Las necesidades de estima y autoestima podrían ser desarrolladas por un sistema organizacional que permita hacer visible el reconocimiento al trabajo realizado por empleados y trabajadores de una empresa o institución, siempre se pensaría en un reconocimiento económico, sin embargo no todas las instituciones están en capacidad de hacerlo, pero hay muchas formas o mecanismos de hacerle sentir que su aporte es valioso para la organización a la que pertenece.
De acuerdo al PNUD, la motivación del personal constituye un tema polémico, especialmente al estudiar el comportamiento humano y las reacciones humanas. En el marco del Proyecto Subregional de desarrollo de la Capacidad Gerencial de los Equipos de Salud (2001), la motivación es "… un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes".
"… una vez que las personas han logrado satisfacer sus niveles básicos de necesidades, desplazan sus requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores motivacionales inherentes a la persona" (Herzberg, 1966).
"Las verdaderas fuentes de motivación en el trabajo es la necesidad de relaciones interpersonales provechosas, de oportunidades para demostrar una
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capacidad de contribución, y de proyectos que impliquen un reto y fomenten el desarrollo personal" (Melgar, 2002).
En la Psicología de la Organización se plantea que el principal motivador de una persona adulta “es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismos y un concepto bueno de sí mismo”, SCHEIN, (1980).
Se detalla algunos parámetros de motivación, entre otros está la realización personal, reconocimiento del aporte, responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo.
1.7.3 Confianza
Valle (2005) se refiere al medio emocional interno de una institución; cuya satisfacción de los funcionarios de pertenecer a un equipo de trabajo se puede lograr mediante una comunicación abierta y amistosa. La comunicación mejora
el clima laboral, donde prevalece la franqueza, confianza y la retroalimentación positiva.
“La confianza es la base del trabajo en equipo, se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación, ésta conlleva una cierta disposición de asumir el riesgo de que la otra persona actúe del modo previsto”.
Como se ha podido observar el clima organizacional tiene mucho que ver con la actitud de los funcionarios, empleados y trabajadores, sin embargo la comunicación es una herramienta clave para mejorar el ambiente laboral, donde el personal pasa ocho horas diarias, fortaleciendo la confianza, la cooperación y el diálogo permanente que robustece el equipo de trabajo.
En la vida laboral no debe faltar la confianza, apoyo mutuo y la comunicación espontánea, si la desconfianza y la competencia gana espacio, los funcionarios, todos, se pondrán a la defensiva creando una gran barrera comunicacional.
SALAZAR, Guerrero, Machado y Cañedo,(2009) en su publicación “Clima y Cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral” habla de la noción multidimensional, así como de los componentes y
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determinantes que configuran el clima organizacional, cuyo resultado es la interacción entre las características de las personas y organizaciones.
LÓPEZ, Elvis, en su artículo ‘Clima organizacional’, analiza algunas tipologías:
-Paternal, autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica.
-Consultivo, es un sistema organizacional con mayor grado de
descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores.
1.7.4 Participación
En este sistema, según López, Elvis, la toma de decisiones no está centralizado, sino en diferentes unidades y direcciones de la organización, donde la comunicación es vertical y horizontal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. La relación entre autoridades, funcionarios y empleados es de confianza.
Aquí la organización se cimienta sobre la base de una conciencia participativa, en tanto, la integración de las personas a la organización es un efecto de la participación del personal en las actividades de la empresa e institución para cumplir los objetivos institucionales, puntualiza López.
"… los requerimientos de participación serán de acuerdo al puesto de trabajo, programación de actividades, funciones a desempeñarse, estándares de calidad y de cantidad exigidos, la información a intercambiar y los recursos disponibles…" (Marín, 2002).
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La función básica del proceso de participación se logra mediante la integración de sus componentes, específicamente en el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Para generar y fortalecer la acción coordinada entre personas y grupos, es necesario comunicarse e intercambiar información relevante sobre los propósitos comunes y los medios que cada uno posee para contribuir al logro de los mismos, sin embargo, es importante cuidar la calidad, pues si ésta es tergiversada o malintencionada, generará un proceso de disociación en lugar de la participación organizada que se pretende. (SALAZAR, José; GUERRERO, Julio; MACHADO, Yadira; CADEÑO, Rubén, (2009), “Clima y Cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad
laboral”. La Habana).
Los gerentes y autoridades deben propiciar que su personal se convierta en un agente del cambio, brindando la información necesaria para comprender la trascendencia y los posibles beneficios para la organización.
Para medir el grado de implicación en el cambio, es preciso considerar las siguientes actitudes: grado de promoción, aceptación y compromiso frente a las decisiones de cambio; nivel de participación y aporte de sugerencias; rapidez en la incorporación de nuevos hábitos y capacidad de desaprender e incorporar nuevos conocimientos. (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009).