Ethical issues

El Tablero de Control Balanceado o Balanced Score Card (BSC) es un concepto creado por Kaplan y Norton (2001) a principios de los años 90, que fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.

Sus autores plantean que el BSC es un sistema de administración o sistema

administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las

actividades de la organización en términos de su visión y estrategia, que proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

El BSC debe plasmarse en un panel en el cual aparezcan los principales indicadores de funcionamiento y los objetivos de la organización, para el caso del sector bancario peruano para que, analizando todo el panorama, se puedan ejercer los sistemas de control oportunos. Como documento escrito sirve como herramienta de trabajo y de referencia para detectar si se está avanzando hacia el cumplimiento de los OLP establecidos para el sector bancario peruano, y facilitando la tomar decisiones en el caso se produzcan desviaciones no previstas. Aún cuando los planes estén muy bien estructurados, existen algunos peligros asociados al BSC, para evitarlos en todo momento deberá evitarse lo siguiente:

1. Perder de vista los objetivos, es decir, los encargados de las acciones se sumergen en la tarea sin reflexionar por qué y para qué la están realizando.

2. Olvidar acudir frecuentemente al plan para asegurarse de que es seguido. 3. No analizar los resultados y no se reconstruye en base a los mismos.

4. Caer en la realización de actividades cómodas de baja o nula prioridad, pero de aparente utilidad.

El BSC del sector bancario peruano es presentado en la Tabla 47 8.3Conclusiones

El BSC elaborado para el sector bancario peruano permitirá monitorear el desempeño del negocio para con sus clientes, a fin de anticipar la necesidad de ejecutar planes de acción que permitan mejorar su rentabilidad y generar ventajas competitivas, con la finalidad de asegurar el éxito en la ejecución del planeamiento estratégico del mencionado sector.

Es imperativo que se cuente permanentemente con información actualizada y verídica, tanto interna como externa. A este respecto, se entiende que la información de ingreso del BSC es la adecuada, dado que la entidad reguladora, en este caso la SBS, ha implementado

políticas incluso más exigentes que aquéllas que norman a los sectores bancarios más importantes del mundo.

El manejo adecuado y permanente del BSC permitirá controlar el cumplimiento de los Objetivos de corto plazo (OCP), lo que ayudará a asegurar el cumplimiento de los objetivos de largo plazo (OLP) identificados para el sector bancario peruano y consecuentemente, el cumplimiento de la visión propuesta para el año 2022. Para ello, las mediciones de los indicadores y los procesos de evaluaciones deberán hacerse de forma oportuna, a fin de proponer cambios para el desarrollo del plan estratégico.

Tabla 47

Tablero de Control Balanceado para el Sector Bancario Peruano

Perspectiva Objetivos de Corto Plazo Indicador Unidades

Interna OCP 1.1 Programar auditorias biananuales para mantener un buen funcionamiento en los tres sistemas de riesgo (admisión, alerta temprana

y cobranzas) buscando resultados favorables (no mayores al 5% en observaciones). Ratio de Morosidad por Producto Porcentaje de variación Financiero OCP 1.2 Realizar un plan anual de mejora de los tres sistemas de riesgos por los siguientes 10 años que permita mantener el índice de

morosidad en no más del 2.5%.

Ratio de Morosidad por Producto Porcentaje de variación Financiero OCP 1.3 Para el año 2015, asegurar que el índice de morosidad se debe mantener en un rango no mayor de 2.0% dentro del sector bancario

peruano. Ratio de Morosidad Porcentaje de variación

Financiero OCP 1.4 Para el año 2019, asegurar que el índice de morosidad se debe mantener en un rango no mayor de 2.25% dentro del sector bancario

peruano. Ratio de Morosidad Porcentaje de variación

Interna OCP 2.1 Realizar un estudio anual para identificar el crecimiento real de volumen de negocios por distritos/provincias/departamentos y

tendencias de crecimiento del sector bancario peruano por los siguientes 10 años. (Colocaciones + Depósitos) por UBIGEO Porcentaje de variación, Variación en valor absoluto Interna OCP 2.2 Realizar un estudio anual para identificar el crecimiento de negocios formales por distrito/provincia/departamento según informes

de SUNAT por los siguientes 10 años.

Número de establecimientos por rubro por UBIGEO

Porcentaje de variación, Variación en valor absoluto

Interna OCP 2.3 Para el año 2015, la plataforma de contacto con el usuario en agencias debe crecer a 2,210. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Interna OCP 2.4 Para el año 2018, la plataforma de contacto con el usuario en agencias debe crecer a 2,660. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 2.5 Para el año 2015, la plataforma de contacto con el usuario en cajeros automáticos debe crecer a 8,100. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 2.6 Para el año 2018, la plataforma de contacto con el usuario en cajeros automáticos debe crecer a 10,200. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 2.7 Para el año 2015, la plataforma de contacto con el usuario en cajeros corresponsales debe crecer a 19,300. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 2.8 Para el año 2018, la plataforma de contacto con el usuario en cajeros corresponsales debe crecer a 25,400. Número de Puntos de Atención Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 3.1 Elaborar estudios de necesidades de personas no bancarizadas (motivos del no uso y que esperan de los bancos) anualmente. Número de personas Porcentaje de participación Del Cliente OCP 3.2 Elaborar plan trianual de desarrollo de nuevos productos para lograr un 55% de crecimiento trianual. Número de Desarrollos Cantidad

Del Cliente OCP 3.3 Implementar anualmente plan de nuevos productos o ajustes a productos existentes, para ofrecer a las personas no atendidas

actualmente. Número de nuevos productos/mejoras Cantidad

Del Cliente OCP 3.4 Elaborar plan anual de difusión, captación de nuevos usuarios y plan de imagen y comunicación del sector bancario peruano. Número de Campañas Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 3.5 Para el año 2015, lograr que los créditos del sistema bancario constituyan el 45% del PBI. Ratio Créditos / PBI Porcentaje de participación Del Cliente OCP 3.6 Para el año 2018, lograr que los créditos del sistema bancario constituyan el 60% del PBI. Ratio Créditos / PBI Porcentaje de participación Del Cliente OCP 4.1 Elaborar anualmente un estudio de comportamiento de clientes que muestre las tendencias de uso de nuevas tecnologías (acceso a

banda ancha en hogares, uso de telefonía móvil, uso de smartphones, confianza de uso de internet, preferencias de uso de nuevos canales para servicios bancarios y expectativas de nuevos servicios en internet, teléfonos y smartphones).

Número de personas Porcentaje de participación

Del Cliente OCP 4.2 Para el año 2015, el 60% de transacciones estarán disponibles en canales fuera de agencias (Software). Número de Mejoras Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 4.3 Para el año 2018, el 80% de transacciones estarán disponibles en canales fuera de agencias (Software). Número de Mejoras Porcentaje de Avance Interna OCP 4.4 Definir plan trianual de ampliación de capacidad y renovación de tecnología (Soporte en Hardware). Número de proyectos Porcentaje de Avance Interna OCP 4.5 Plan anual de campañas de incentivo, difusión y captación de nuevos usuarios. Número de Campañas Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 4.6 Al 2015 lograr que el 50% de las transacciones bancarias se realicen a través de banca por Internet, banca por teléfono y banca

móvil.

Número de Transacciones electrónicas / Total Transacciones

Porcentaje de Avance Del Cliente OCP 4.7 Al 2018, lograr que el 65% de las transacciones bancarias se realicen a través de banca por Internet, banca por teléfono y banca

móvil.

Número de Transacciones electrónicas / Total Transacciones

Porcentaje de Avance Interna OCP 5.1 Para el año 2013, contratar consultora para diagnóstico de situación actual de procesos con referencia a la responsabilidad social

(RSE), para la obtención del distintivo ESR®. Número de Empresas que toman el servicio Porcentaje de Avance

Interna OCP 5.2 Entre los años 2014 y 2015 realizar talleres in-house en RSE en los cuatro bancos principales del sector. Número de Empresas que realizan el taller

in-house en RSE Porcentaje de Avance

Interna OCP 5.3 Entre los años 2016 y 2017, desarrollar e implementar el programa de trabajo en responsabilidad social para lograr el distintivo ESR® para los cuatro principales bancos.

Número de Empresas que inician el desarrollo

Porcentaje de Avance Aprendizaje OCP 5.4 Para el año 2018, solicitar la evaluación para la obtención del distintivo ESR® (cuatro principales bancos), superando el 75% del

Capítulo IX: Competitividad del Sector Bancario Peruano