Evaluation of screen-level temperature

2.1 . DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Con base en el tema que se trabajará en el proyecto de grado relacionado con el Sistema de Gestión de Producción y fundamentado en algunos conceptos que se manejan en el ciclo de producción, a continuación se realizará el diagnóstico de la empresa Cereales El Líder S.C.A. puntualmente en la planta de producción de panadería, con el fin de observar y analizar la situación que actualmente se presenta en lo que respecta al proceso productivo. A partir del diagnóstico se presentará la propuesta de mejora la cual será detallada en los siguientes capítulos.

2.1.1 Descripción de la empresa

La empresa Cereales Líder S.C.A. maneja su propios superetes; los cuales están distribuidos en las localidades de Santafé, Bosa, Engativá y Ciudad Bolívar, de la siguiente manera: Santafé: Candelaria, Bosa: Azucena, San Pablo, Despensa, Palestina, León 13, Naranjos, Laureles, Villa Anay y Carbonel, Engativá: Estrada, Ciudad Bolívar: Galicia y San Francisco, siendo una empresa que comercializa sus propios productos en cada uno de sus superetes, buscando siempre contribuir bajo su eslogan “Nacimos para servir”, en donde se identifica su compromiso social con las localidades donde se encuentran ubicadas las sedes de superetes. La empresa siempre ha buscado ofrecer productos de buena calidad y económicos a familias que no poseen los recursos necesarios para adquirir los mismos bienes de otras marcas, los cuales se convierten en este caso en los clientes consumidores considerando la situación que se maneja con la empresa Cereales Líder S.C.A., donde manejan centros de distribución para los productos de panadería elaborados en la planta de producción. La empresa ofrece sus productos a un precio más bajo en comparación con otras marcas y en algunos casos la presentación es en mayor cantidad a la presentación de la competencia del sector panadero. En cuanto al portafolio de la empresa Cereales Líder S.C.A. como se muestra en la tabla 6, el cliente podrá adquirir 57 referencias en lo relacionado con productos de panadería y pastelería, acoplándose a la necesidad de cada persona que busca variedad a buen precio, adquiriendo productos como: Tabla 6. Portafolio PRODUCTO REFERENCIA PANES  Tajado Tradicional.  Tajado Mantequilla.  Tajado Integral.  Tricereal.  Rooly Mantequilla.  Rooly Tradicional.  Extra Largo.  Perro.  Hamburguesa.  Panecillo Grande.

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 Panecillo Pequeño.

 Panecillo Grande Integral.

 Panecillo Café Pequeño.

 Pan Miga.  Pan Royal.  Pan Queso.  Pan Especial.  Pan Boyacense.  Pan Uva.  Pan Cereal.  Pan Arequipe.  Pan Breva.  Pan Maíz. TOSTADA  Tostada Mantequilla.  Tostada Integral.  Tostaditas.  Palitos. MOGOLLA  Mogolla Blanco.  Mogolla Integral.  Mogolla Coco.  Mogolla Negra.  Mogolla Miel.  Mogolla Mestiza.  Mogolla Pequeña. CALADOS  Calado Grande.  Calado pequeño.  Caladitos. PASTELERÍA  Liberal.  Cotudos.  Croissants.  Cañitas.  Pasabolas.  Brazo de Reina.  Brownies.  Corazones.  Torta Decorada.  Torta Natural.  Torta Rooly.  Muffins Decorado.  Ponqué de Frutas.  Torta Decorada.  Torta Bloque.

 Torta Domo de Frutas.

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 Merengues.

 Mantecadas Fuente: Información suministrada por la encargada de producción, 2013.

A partir del comportamiento de la demanda en la planta de panadería se establecerá los productos de mayor rotación, los cuales serán los que se tomarán y se clasificarán para el realizar el estudio.

2.1.1.1 Organización actual de la empresa

La empresa actualmente maneja los niveles mostrados en la figura 2, donde se representa la interrelación de cada área de Cereales Líder S.C.A.

Figura 2. Organigrama GERENTE JEFE DE PLANTA DE CHOCOLATERÍA JEFE DE PLANTA DE PANADERÍA AUXILIAR DE BODEGA AUXILIAR DE BODEGA OPERARIOS (10) OPERARIOS (42) ASESOR JURÍDICO ASISTENTE DE GERENCIA JEFE DE VENTAS COORDINADOR DE VIGILANCIA JEFE ADMINISTRATIVO ENCARGADA DEL ASEO SUPERETE 1 SUPERETE 2 SUPERETE 3 SUPERETE N CONTABILIDAD

Fuente: Información suministrada por la encargada de producción, 2013.

2.1.1.2. Número de empleados actualmente

Actualmente la empresa cuenta con 108 empleados, distribuidos en la empresa como se puede observar en la tabla 7; En las plantas de producción se manejan 56 empleados; 12 en la planta de chocolatería y 44 en la planta de panadería y pastelería, donde se manejan dos turnos buscando cumplir con las órdenes de pedidos de cada uno de los superetes. Los turnos que habitualmente se manejan para el proceso de panadería están asignados entre las 8:00 am y las 5:00 pm para los centros de trabajo de las mojadoras, cilindradoras, multiformadoras y cuarto de crecimiento; horarios que varían dependiendo la cantidad de demanda

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que se presente, en los picos de producción ocasionando que se trabajen horas extras hasta cumplir con la demanda total solicitada. Para el centro de trabajo de los hornos el horario es de 10:00 am a 7:00 pm, pero se puede extender hasta las 9pm, teniendo en cuenta la cantidad de producto procesado. Por último para el proceso que se puede extender de empacado se manejan dos turnos, el primero que va desde las 6:00 am hasta las 2:00 pm y el segundo desde las 2:00 pm hasta las 10:00 pm; este centro de trabajo lo manejan con Outsourcing.

La otra parte del personal está distribuido entre el proceso de pastelería, área administrativa (Gerencia, Jurídica, ventas y servicios generales) y los superetes de las diferentes localidades.

A continuación se discrimina el número de empleados por áreas con las cuales cuenta la empresa actualmente, solo teniendo en cuenta personal contratado directamente con la empresa Cereales Líder S.C.A.

Tabla 7. Distribución de empleados en la empresa.

Áreas Cantidad de Empleados

Gerencia 2 Jurídica 2 Ventas 4 Personal superetes 34 Administrativa 4 Producción 56 Servicios Generales 6

Fuente: Los Autores, 2013.

Para el objeto de estudio en la tabla 8 se discrimina la cantidad de empleados en la planta de producción de panadería (no se manejan los del proceso de pastelería), teniendo en cuenta que son los datos que se manejarán para la investigación discriminados por zonas o centros de trabajo.

Tabla 8. Empleados planta de producción del área de panadería.

Centro de trabajo o Zona Cantidad de

Empleados Horario (Turnos)

PESADO Y MOJADO 1 8am – 5pm

CILINDRADORA 2 8am – 5pm y horas extras

AMASADO MANUAL 2 8am – 5pm y horas extras

MULTIFORMADORA/MOGOLLERA 6 8am – 5pm y horas extras

CUARTO DE CRECIMIENTO 2 8am – 5pm y horas extras

HORNEADO 2 10am –7pm

EMPACADO (OUTSOURCING) 16 (2 turnos) 6am – 2pm y 2pm – 10pm Fuente: Los Autores, 2013.

Es importante tener en cuenta para el proceso de Multiformadora y Mogollera los siguientes aspectos:

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 Son dos Multiformadoras y en cada una se cuenta con 3 empleados.

 En la Multiformadora se lleva a cabo 3 procesos donde en primera instancia el empleado ingresa la tira de masa y al final en la banda se encuentran dos empleados los cuales se encargan de colocar los trozos de masa en las bandejas o moldes e introducir a los carros de transporte.

 Para la Mogollera se utilizan los empleados de las multiformadoras.

La cantidad de horas extras que manejan es como un máximo de 2 horas diarias después de cumplir su turno para todos los centros de trabajo.

2.1.1.3. Volumen de Producción

Actualmente la empresa está manejando un volumen de producción de 1.997.029 unidades según cifras que se manejaron entre Julio del 2012 y Junio del 2013 (según información recopilada de los datos históricos), teniendo en cuenta todas las referencias de producto que se elaboran en la planta de panadería. La distribución de la producción se puede identificar en la tabla 9 a partir de los resultados del ejercicio en el rango de la fecha expuesta, detallando por cada sede el porcentaje de participación y la cantidad despachada hacia cada uno de los superetes de la siguiente manera:

Tabla 9. Distribución de la producción de las 47 referencias de productos.

SUPERETE (SEDE) CANTIDAD (UNIDADES) % DE PARTICIPACIÓN

GALICIA 159.795 8.1% CANDELARIA 300.104 15,1% VILLA ANAY 165.245 8.2% SAN FRANCISCO 273.760 13.6% LA ESTRADA 119.386 6% DESPENSA 91.025 4.5% AZUCENA 148.537 7.4% CARBONEL 107.776 5.4% LAURELES 104.640 5.3% LEÓN XIII 153.783 7.8% NARANJOS 136.024 6.7% PALESTINA 105.257 5.3% SAN PABLO 131.697 6.6%

Fuente: Los Autores, 2013.

En el anexo E se encontrarán los diferentes volúmenes de demanda trabajado por la planta.

2.1.1.4. Diagnostico actual hacia los clientes

En este caso específico donde los clientes son cada uno de los superetes se analizaron varios puntos que no se manejan por parte de la empresa, en pro de

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realizar una mejora para obtener un mayor beneficio de la labor realizada en el área de producción.

En primer lugar no se está evaluando los factores diferenciadores de otras marcas, que permitan a los clientes identificar el valor agregado que se le da a cada referencia del producto diferente al precio con el que compiten. No se evalúan otros aspectos como la calidad, diseño de cada referencia de producto, tamaño, empaque y demás atributos físicos o funcionales inherentes que se pueden volver importantes en el caso de algunos clientes, en donde la referencia del producto se encuentre enfocada en alguno de los atributos mencionados. Se presentan en algunos casos (aunque son pocos), cuando no se tiene la cantidad de producto para las referencias de pan solicitadas por cada superete en las ordenes remitidas a la planta, completar la orden de pedido con la referencia de mayor similitud con la que se cuente en el inventario con el objetivo de completar él envió de los pedidos realizados por cada uno de los superetes. En estos casos se ve afectado directamente el superete al cual se le realiza el despacho de esta manera, teniendo en cuenta el costo de oportunidad que se pierde por la falta de producto en los stand y que al momento de evaluar las ventas se ven significativamente afectados en la calificación del rendimiento o rentabilidad que representa alguna de las sedes que maneja la compañía.

Actualmente no se lleva un control de producto con los consumidores que permita evaluar aspectos de cada referencia de producto fabricada, por ejemplo a partir de algunas encuestas enfocadas al diseño o presentación de cada una, permitiendo valorar los posibles cambios que se puedan efectuar calculando los costos y tiempo productivo que llevaría hacer las mejoras.

2.1.1.5. Competencia

2.1.1.5.1. Competencia Local

Dentro del contexto del sector panadero la competencia a consideración en el ámbito local en referencia a las localidades donde se encuentran ubicadas las sedes de los superetes, son directamente las panaderías de barrio dando la opción a los clientes potenciales (familias de la localidad aledañas a la zona del superete), a sustituir los productos del sector panadero comercializados en la sede de la empresa, por otro similar que ofrezca alguna ventaja o beneficio al cliente, como puede ser el caso del transporte, precio, presentación del producto, etc.

2.1.1.5.2. Competencia Regional

Con la incursión de marcas propias por parte de las cadenas de supermercados a media y gran escala, además de la comercialización de productos acordes al sector panadero de las grandes marcas, como Comapan, Bimbo, Guadalupe, Santa Lucia, entre otras, la competencia se ha vuelto un factor determinante a tener en cuenta por la empresa en las zonas donde tiene posicionados sus

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superetes. Los supermercados que representan la mayor amenaza en relación a ventas para la empresa son:

 Almacenes Éxito S.A.

 Jumbo  Surtimax.  Supermercados Colsubsidio.  Supermercados Olímpica.  Almacenes YEP.  Coratiendas.  Mercafam.  Bucaros.

La empresa cuenta con un punto fuerte frente a la competencia que se produce en este sector, y es la de contar con sus propios superetes donde comercializar las referencias de pan que fabrican en la planta de producción, que se convierte en un punto alto en el tema de ventas, sin embargo al entrar a competir en otros aspectos como calidad o distribución se pueden evidenciar las falencias que no permiten hacer frente a la competencia debido a la deficiencia del proceso productivo, que vale la pena aclarar es funcional más no el ideal u óptimo.

2.1.1.6. Planeación Estratégica

A partir del presente diagnostico se evidenció la nula existencia de un proceso de planeación, puesto que el proceso productivo no cuenta con bases fundamentadas en el cumplimientos de unos objetivos específicos establecidos en un lapso de tiempo claros, además de la falta de conocimiento de la capacidad de planta disponible por cada uno de los centros de trabajos para el proceso de manufactura y por supuesto la falta de un sistema de producción prestablecido acorde a la necesidad de la empresa. Cabe indicar que la empresa debe estar fundamentada en una visión propuesta para un lapso de tiempo definido, buscando ofrecer calidad y liderazgo en el sector del mercado donde se especializan, además de afrontar las diferentes actividades de fijación de planes y horarios de producción que se manifiestan en la planeación de la producción.

La empresa no cuenta con una planeación estratégica que le permita al área de producción, en las épocas donde se incrementa la solicitud de productos por parte de los superetes tener una pronta respuesta y contar con la capacidad disponible para el despacho. La única forma de controlar los niveles altos de producción en los lapsos de tiempo que se presentan es a partir de la estimación por las demandas históricas, proceso que no se hace por parte de la empresa para poder tener un estimado de los comportamientos en cuanto a la cantidad de demanda por producto que se presenta por cada superete.

A pesar de la falta de planeación estratégica por parte de la empresa el enfoque en la planta de producción, es el de siempre buscar ofrecer productos de mejor

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calidad entendiendo las necesidades y demandas que se presentan por parte de sus clientes con el valor agregado de brindar sus productos a bajo costo. Lo anterior entendiendo que con la planeación estratégica se busca impulsar a la empresa a mejorar la calidad de sus productos y procesos, en este último presentando falencias en un alto grado convirtiéndose en un factor importante a mejorar desde su sistema de información, que sea el punto de apoyo en la planta de producción y permita facilitarlas operaciones que se llevan a cabo. En la actualidad la documentación es deficiente en cuanto a lo que se requiere para el proceso de producción; toda la información se lleva de forma manual en los formatos de pedido que se manejan internamente y que posteriormente es digitalizada en Excel de forma compleja para su interpretación.

Es importante que la empresa se plantee estrategias beneficiosas en pro de alcanzar los objetivos y metas planteadas en el lapso de tiempo que se definan, a partir de un sistema de información completo que permita controlar cada aspecto del sistema de producción; situación que no pasa debido a la deficiencia del proceso desde la gerencia en el planteamiento de dichos aspectos y donde solo se puede controlar de manera parcial la información sobre clientes y referencias de productos que se fabrican actualmente.

La información relacionada con el producto como las materias primas, especificaciones de elaboración, fichas técnicas de cada referencia de producto, no se encuentran documentadas y la claridad de cada aspecto es baja en cuanto a disponibilidad completa de la información o interpretación de la misma.

Otro aspecto importante dentro de la planeación estratégica es la modificación de tecnologías e infraestructuras en busca de mejorar los procesos. La empresa cuenta actualmente con 11 máquinas que permiten llevar cabo el proceso de producción de pan con las que han contado hace más de 5 años y a las cuales no se les hace un plan de mantenimiento preventivo, que permita identificar posibles fallas que se puedan presentar a partir del diagnóstico de las condiciones actuales, controlando a tiempo algún posible daño que se pueda ocasionar y que obligue a parar la producción como se ha presentado en algunos casos puntuales. Solo se cuenta con una persona que realiza el proceso de mantenimiento de los equipos, pero solo se lleva a cabo cuando se ha presentado el problema. Además, que la empresa cuenta con un solo proveedor para este servicio ocasionando deficiencia en el servicio en relación al tiempo de respuesta.

2.1.1.7. Proceso Productivo

Para tener un sistema eficiente de producción se debe considerar todos los elementos implícitos del proceso productivo y tomar una serie de decisiones estratégicas que incluyen necesariamente todas las características finales que tendrá el producto, controlando aspectos como materia prima, mano de obra, maquinaria, costos, capacidad disponible, demandas, entre otros aspectos relevantes.

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En la figura 3 se muestra el diagrama de flujo y la descripción del proceso que actualmente se llevan a cabo, para la elaboración de las diferentes referencias de producto con todos los aspectos relacionados a tener en cuenta.

Figura 3. Flujograma de la producción general

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