EVS Processing Methodology

Las compañías pueden gastar millones de dólares en herramientas de IN, que recolectan y diseminan datos a través de la organización, pero si la información crítica no es proporcionada a los tomadores de decisiones clave, estos recursos pasan a ser un poco más que costosos recolectores de basura. Sin embargo, el uso adecuado de esta herramienta se convierte en una poderosa guía en la toma de decisiones (Martín, 2002).

La justificación para una iniciativa de IN para el soporte a la decisión debe siempre ser orientada al negocio y no a la tecnología. No sería inteligente implementar un ambiente IN costoso sólo para experimentar con nueva

de manera mesurable (problemas que afectan la ganancia o eficiencia en una organización) en lugar de justificar el desarrollo de la aplicación (Moss y Atre, 2005).

La combinación del sobreflujo de información y la demanda por más y mejores decisiones significa que las empresas no pueden tomar un enfoque de negocios usual para la Inteligencia de Negocios. Las iniciativas de la IN de la mayoría de las empresas carecen de madurez y amplitud en la implementación para cubrir las demandas del negocio, esto se muestra en la figura 4.3. (Hostmann, 2004).

Figura 4.3 Gap de la IN [Hostmann, 2004]

De acuerdo a Hostmann (2004), para ser exitoso en el ambiente de negocios de hoy, las empresas deben:

• Asesorar su preparación para enfrentar los retos de las nuevas realidades de negocios.

• Tomar un enfoque holístico para la funcionalidad de la IN.

• Adoptar las mejores prácticas y anticipar costos ocultos.

Hostmann (2004) menciona que las empresas deben usar un marco de IN para alinear sus iniciativas de IN y crear negocios sólidos. El marco de IN de Gartner provee de un modelo para alinear e integrar la IN y lograr óptimos resultados. Este marco se muestra a continuación en la figura 4.4.

Figura 4.4 Alineación e Integración del marco de IN [Hostmann, 2004].

Los objetivos estratégicos y operacionales son definidos en el nivel del negocio, donde el éxito o fracaso de la iniciativa de IN es medida hasta el último. En el nivel organizacional, las empresas necesitan considerar:

• Las habilidades disponibles.

• Las necesidades del negocio.

• El activismo de la IN, esto es, el nivel de entusiasmo en que los usuarios y los sistemas de información de la organización toman los conceptos de la IN.

• Cultura organizacional.

• Compartir y reutilizar métodos, conceptos, datos y enfoques.

El nivel de funcionalidad es donde las empresas escogen las aplicaciones, herramientas, plataformas y tecnologías de la IN apropiadas para enfrentar las necesidades organizacionales y del negocio. El nivel de funcionalidad construye sobre la infraestructura, el cual tiene las siguientes opciones:

• El data warehouse

• El almacenamiento de datos operacionales

• Extracción, transformación y carga (ETL)

• Herramientas y tecnologías de integración de datos

De acuerdo a Vitt et al. (2003), los entes principales que contribuyen a facilitar la implementación de la IN son la tecnología, la gente, y la cultura corporativa.

• Tecnología: es el factor clave que más contribuye a que las aplicaciones de la IN se hagan realidad. Las tendencias de la tecnología que posibilitan el desarrollo de aplicaciones de IN se basan en:

o Potencia de Procesamiento o Almacenamiento

o Tecnologías de redes

o Estándares en software y hardware

• Gente: entender el papel de la gente en el ciclo de la IN permite a las organizaciones sistemáticamente crear ideas y convertir estas ideas en decisiones. Los sistemas de información pueden informar de lo que está pasando en la empresa, pero adquirir el conocimiento de estos acontecimientos requiere la motivación de la gente y las organizaciones. La gente es un componente esencial en la IN. La gente sin embargo, puede ser una traba para los beneficios de la inteligencia, porque la gente se resiste a los cambios en su forma de pensar. La resistencia al cambio y lo opuesto al entusiasmo al cambio, están frecuentemente reunidos a las emociones. La resistencia al cambio es un problema, porque conseguir que la gente cambie su forma de pensar es la manera como las organizaciones aprenden.

• Cultura: una responsabilidad clave de los ejecutivos es configurar y administrar la cultura corporativa. La extensión para la cual la actitud de la IN florece en una organización depende en gran parte de la cultura organizacional. Las culturas que son más exitosas en posibilitar la IN son aquellas que sistemáticamente tiene éxito en lo siguiente:

o Proporcionar amplio y fácil acceso a la información. o Motivar análisis a amplia escala y tomar decisiones. o Motivar el compartir resultados con amplias audiencias. o Alentar la experimentación y tolerar fallos.

Las empresas están analizando cada nueva inversión. Cada inversión debe estar justificada en términos de lo mesurable y su impacto inmediato en el negocio. Para capitalizar el retorno de la inversión de los proyectos de IN, muchas empresas han comenzado a escalar sus estrategias hacia iniciativas de la Inteligencia de Negocios. Sin embargo, lograr retorno de inversión que cubra las demandas para un enfoque de un mejor negocio y el lograr unir los objetivos estratégicos con la ejecución, las empresas necesitarán estar armadas con las herramientas, modelos y mejores prácticas. El costo total de pertenencia (TCO o

total cost of ownership), el retorno de inversión (ROI) y el valor total de los

modelos de oportunidades son herramientas invaluables que ayudarán a las empresas a evaluar sus inversiones (Strange et al., 2003).

El ROI es un análisis financiero de cómo los proyectos afectan la empresa, incluyendo aspectos como el pago directo de la inversión, el impacto de los procesos de negocio, la productividad del usuario y el riesgo. Existen algunos sitios de Internet que permiten calcular el ROI de manera estructurada y eficaz; un

sitio es el de Computerworld - ROI Calculators

_ROI_Tool.zip). El ROI y el TCO son herramientas críticas para determinar el valor de las inversiones. El valor del negocio es el más difícil de predecir debido a las muchas suposiciones que se tienen que hacer acerca del negocio y el clima del negocio. Además, las empresas no son laboratorios en donde varios aspectos del negocio se mantengan estáticos. El verdadero ROI es casi imposible de determinar antes de que se haga el despliegue de la IN. No existen números confiables para calcular las ganancias de ahorro contra el costo de implementación para generar un ROI financiero. Los beneficios deben ser basados en un nivel más amplio (el valor total), que incluya elementos intangibles, como flexibilidad y habilidad para soportar las necesidades de futuras aplicaciones (Strange et al., 2003).

El TCO es un enfoque de asesoría holística del costo de las TI en el tiempo. El término “asesoría holística” implica una colección de costos asociados con inversiones en IN, incluyendo capital de inversión, pago de licencias, costos de renta, pago de servicios y gastos laborales directos e indirectos. TCO es más que el precio de la implementación de la IN y un data warehouse. También incluye un

contexto mayor en el costo de las operaciones diarias. El costo incluye la plataforma de implementación, la implementación, el despliegue de herramientas y aplicaciones de IN, entrenamiento, mantenimiento, operación y soporte. Además se deben considerar las renovaciones de plataforma y reemplazos cuando la implementación es llevada a cabo. También es necesario considerar el costo de mejorar la infraestructura y aplicaciones necesarias respecto a los cambios de negocio. La clave del TCO está en identificar los componentes, costos directos, indirectos y escondidos, que se utilizarán en el modelo TCO para la implementación de la IN (Strange et al., 2003).