Experimental Validation using Real AO Retinal Images

El análisis estructural de las fuerzas del mercado se basa en la propuesta de las cinco fuerzas de mercado que desarrolló en el campo de la estrategia Michael Porter. El análisis estructural apoya la reflexión a señalar el nivel de atractividad del sector que se está estudiando, presentando al inversionista cómo se encuentra el sector, y al administrador cómo se encuentra la empresa frente a la competencia.

Dichas fuerzas del mercado sirven como complemento al estudio, porque permiten establecer le estado de la industria desde cinco elementos adicionales: nuevos participantes, proveedores, competidores de la industria, sustitutos, compradores. La fuerza de competidores evalúa el grado de rivalidad existente para proveedores y compradores, el poder de negociación,

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para los sustitutos la amenaza de desplazamiento y para nuevos ingresantes el riesgo de ingreso de nuevos competidores.

Según el “Manual para la realización del análisis de las fuerzas del mercado en

pymes” (Rivera, Et Al., 2010), el estudio completo de las fuerzas del mercado requiere analizar 56 variables que permiten establecer el estado del sector respecto a las cinco fuerzas. Como herramienta para hacer una calificación de las variables, se utiliza el software elaborado por el Grupo de Investigación en Perdurabilidad de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario, aplicación que permite obtener una calificación de las fuerzas, donde el puntaje va de 1 a 5. Los resultados obtenidos en el sector son los siguientes:

Tabla 20: Resultado medición fuerzas del mercado.

Fuerza del mercado Resultado

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 3.25

PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES 4.63

RIESGO DE INGRESO 3.04

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES 3.25

BIENES SUSTITUTOS 3.50

Fuente: Software Fuerzas del Mercado.

 Nivel de rivalidad de los competidores

Las barreras de salida, las empresas que hacen parte del sector no tienen capacidad para salir con facilidad, ya que presentan un alto grado de especialidad y un nivel de complejidad alto. A lo cual se suma que existen barreras emocionales de las instituciones, como son lazos familiares, dificultan la salida del sector.

Un impedimento claro para que se cumpliera directamente con un alto riesgo de salida lo constituirían los costos fijos de salida, que implicarían la liquidación de los colaboradores de cada empresa, muchos de los cuales han permanecido en ellas durante muchos años, por lo tanto, el resultado del nivel de rivalidad se ubica en un resultado medio alto, lo que indica la dificultad de posibilidades de maniobrabilidad en el sector.

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 Poder de negociación de compradores

Teniendo en cuenta que los compradores de servicios de las IPS analizadas son las EPS, su poder de negociación es alto, y se puede evidenciar dado que el sector presenta un alto grado de concentración y el valor de los productos comprados está regulado por el gobierno, lo que hace que todos los proveedores deban vender a valores similares, y disminuye el poder de negociación de las IPS.

La información del comprador sobre el proveedor se muestra un resultado de alto ya que la operación de las IPS son seguidas, verificadas y validadas permanentemente por las EPS, en razón del cumplimiento de los compromisos contractuales adquiridos.

 Riesgo de ingreso

Respecto a la medición del riesgo que tiene el sector que ingresen nuevos competidores, se deben considerar que las economías de escala para este sector tienen un puntaje medio bajo, ya que para obtener resultados financieros rentables, además de tener una población de afiliados según las patologías gestionadas, es necesario que dichas población tenga un control efectivo y pertinente del costo desde la gestión del riesgo.

Es importante que quienes deseen ingresar tengan alianzas estratégicas con las diferentes empresas del sector, como son los laboratorios farmacéuticos y las EPS, de lo contrario el ingreso al sector sería difícil, por lo que el indicador se ubica en un resultado medio alto.

Para el caso del acceso a materias primas, sólo se accede a productos terminados, como los medicamentos, por lo tanto el resultado es bajo, así como para los procesos productivos especiales.

Los indicadores de tiempos de respuesta, la posición de servicio y de precio, así como los niveles de inversión están en un nivel de equilibrio, ya que existen procesos estandarizados dentro de la planeación y la contratación que los facilitan. A lo anterior se suma la trayectoria y el prestigio en el tiempo de las instituciones a las que pertenecen.

En lo que respecta a las patentes y políticas gubernamentales relacionadas con aranceles, regulaciones y el marco legal, donde su influencia es muy alta e incluso se considera en ocasiones un obstáculo para el mercado por impresiones permanentes en lo que se norma ya

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que todos los medicamentos están regulados y controlados por el gobierno. Teniendo en cuenta esta información obtenida podemos deducir que el riesgo de ingreso de nuevas empresas se encuentra cercano a un nivel de equilibrio.

 Poder de negociación de proveedores

El poder de negociación de los proveedores en el sector analizado es alto, ya que los medicamentos negociados por los proveedores son de uso para pocas enfermedades y no muchas las ofertas.

El grado de concentración, la presión de sustitutitos, los costos de cambio y el grado de hacinamiento son altos.

El nivel de ventaja se encuentra en grado de equilibrio ya que ambos, compradores y proveedores, se benefician de la actividad económica del sector. El nivel de importancia del insumo en el proceso se encuentra en un nivel medio-alto, ya que ambos tienen una relación de interdependencia y de mutuo.

 Bienes sustitutos

Las variables de bienes sustitutos son las tendencias a mejorar costos, precios, desempeño y rendimientos. La mayoría de las características se encuentran en el rango de equilibrio, el resultado muestra que es baja la posibilidad de que el comprador busque otra opción de prestador vía precio o desempeño, dado que los bienes sustitutos son similares en todos los casos.

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2.3 Capítulo 3. Formulación de elementos requeridos para la gestión de las IPS