An exploration of the attributes of communitarianism as encompassed by

En el punto anterior hemos planteado algunas refl exiones en torno a los objetivos del proyecto. En este apartado, exponemos cómo hemos tra- bajado para sacar adelante estos objetivos. La exposición no seguirá un orden cronológico perfecto, ya que las actuaciones y estrategias seguidas se han ido mezclando continuamente.

Como ya se ha dicho, pensamos que el proyecto debe tener cuatro pilares: la organizaciones sociales, las administraciones públicas, los co- legios profesionales y la universidad. Vayamos por partes.

El proyecto podía ser un proyecto de Facultad o bien un proyecto compartido por un grupo más o menos amplio de personas. Optamos por plantearlo como un proyecto de facultad, que tuviese el apoyo de su Equipo de Gobierno y de la Junta de la Facultad. Hay que decir que desde un principio tuvimos este soporte institucional, haciendo a la Fa- cultad una aportación material para habilitar dos despachos y una sala de reuniones asignados al proyecto.

Con este apoyo, que se tradujo fi nalmente en el Reglamento ya cita- do, nos dispusimos a abordar un tema fundamental: la creación de un grupo de personas lo bastante amplio, que tuviese interés en desarrollar el proyecto. La primera vez que convocamos al profesorado para ex-

plicar la iniciativa tuvo como resultado que una parte de los asistentes consideró que el proyecto tenía buenas intenciones pero que era de di- fícil realización –estábamos de acuerdo–, y algunos profesores expre- saron que era literalmente imposible porque «jamás de los jamases» el Colegio de Abogados de Barcelona colaboraría en un proyecto de este tipo, ya que lo vería como un intento de intrusismo en sus competencias profesionales.

Ante esta advertencia, actuamos como hasta ahora hemos hecho: identifi car el problema y encontrarle una solución –y si el problema es irresoluble, no empecinarnos en resolverlo–. Para nuestra sorpresa y tranquilidad, cuando expusimos el proyecto a los responsables del Colegio de Abogados, su reacción fue muy positiva, y de hecho aún hoy mantenemos una estrecha relación de creciente colaboración a distintos niveles. Al Colegio le planteamos de qué forma podíamos colaborar –ya existía un marco de colaboración entre Colegio y Facultad– para mejo- rar la formación de los estudiantes y los servicios públicos que se prestan desde el Colegio. Hay que tener en cuenta que estos Colegios profesio- nales desarrollan servicios tan relevantes como los distintos servicios de orientación jurídica, el Servicio de Tramitación de la Justicia Gratuita o el Tomo de Ofi cio y Atención al Detenido.4

A partir de esta experiencia, aprendimos a tener en cuenta las reti- cencias mentales e ideológicas con las que nos encontraríamos. Estas reticencias frecuentemente se suscitan cuando se plantea alguna altera- ción en la forma de hacer y pensar establecida. Aun corriendo el riesgo de un peligro de simplifi cación excesiva, se puede decir que a veces el primer problema es imaginar que algo se puede hacer de una forma diferente a como se estaba haciendo. La razón de fondo, probablemente sea ésta: si haces el esfuerzo de imaginar una forma de hacer distinta que mejore la que ya tienes, te obligas a pensar cómo estás trabajando y, en ese caso, por pura honestidad, a cambiar alguna cosa. También aprendimos a intentar mantener una actitud positiva: no quedarse en el problema e intentar encontrar una salida conjunta.

Con el tiempo, el grupo se amplió hasta los veintidós profesores y profesoras, de nuevo áreas de conocimiento distintas, que actualmente forman parte del proyecto. Al plantear quién podía formar parte del proyecto, vimos que, a ser posible, había que implicar no sólo a profe- sorado sino también a personal de administración y servicios. Tuvimos

un éxito muy reducido en este propósito. Las razones de fondo pro- bablemente se encuentren en una organización de la universidad que establece una fuerte separación entre profesorado y personal de admi- nistración y servicios. A pesar de esta realidad, una parte del trabajo administrativo que comporta el proyecto se realiza desde la secretaría del centro.

Uno de los problemas prácticos que encontramos fue cómo estable- cer contactos con aquellos y aquellas responsables de entidades con las que queríamos establecer relación pero con los que no teníamos aún trato personal. Es decir, la cuestión de cómo generar y/o sumarnos a te- jidos relacionales ya existentes. Para conseguirlo, aprovechamos algunas de las relaciones institucionales que ya tenían algunos de los miembros del proyecto. Y de hecho, en los casos en los que no pudimos encon- trar a la persona que hiciese de puente, no pudimos establecer relación. Este hecho indica cómo funcionan las instituciones, de forma especial las administraciones públicas. En general, estas instituciones tienen sus contactos de confi anza –ya sea porque existen relaciones personales y/o porque las relaciones ya son estables– de manera que una parte impor- tante del esfuerzo consiste en generar nuevas relaciones de confi anza que hagan posible la colaboración para alcanzar los objetivos marcados.

En el caso de las organizaciones sociales, el hecho de que gran parte de los miembros del proyecto colaboraba y/o formaba parte de varias organizaciones sociales ha favorecido el establecimiento de relaciones de colaboración. Al mismo tiempo, se han mostrado en general más asequibles y dispuestas a establecer marcos comunes de actuación. En estos momentos, mantenemos relaciones de colaboración con más de veinte organizaciones sociales.

Para organizar esta red tan amplia, hemos tenido que trabajar a dos niveles: uno general y varios sectoriales. La estructura del proyecto se organiza en ocho áreas de trabajo: Área del Derecho Penitenciario, Área de los Derechos Humanos y Derecho Internacional, Área del Derecho de Extranjería, Área de los Derechos de los Menores, Área de los De- rechos de las Mujeres, Área de Derecho y Género, Área de Derechos Sociales y Área de Radio y Comunicación. Cada área tiene un grupo de personas que trabaja en proyectos concretos, algunos de los cuales se comentan en el apartado siguiente. La coordinación entre las distintas áreas se hace a través de la relación entre los miembros de los distintos grupos, mediante la coordinación general del proyecto y en las reunio- nes de coordinación periódica que mantenemos.

El día a día del proyecto transcurre entre las tareas generales (coor- dinación, relaciones institucionales, orientaciones y reorientaciones) y la actividad de cada área. Lo mismo pasa en la relación con las entidades con las que colaboramos. Con todas establecemos un marco formal de colaboración –expresado en un convenio de colaboración entre la Universidad y la entidad– que se concreta en función de las disponibi- lidades e intereses compartidos.

Esta forma de trabajar signifi ca que en realidad el proyecto acoge ini- ciativas bastante distintas que se atienen a un principio práctico: abor- dar iniciativas modestas que podamos asumir con los recursos de los que disponemos. Aún con esta prevención, en no pocas ocasiones nos encontraos desbordados de trabajo, ya que hay que tener en cuenta que actualmente la mayor parte del trabajo que se hace no tiene reconoci- miento en la jornada laboral de los miembros del proyecto, suponiendo por tanto una sobrecarga.