Pero, desde un punto de vista legal, el hecho de que la casa matriz de IBM hubiera supervisado el contrato con Banco Nación, y que supiera que sus subsidiarias latinoamericanas no estaban siguiendo el código de ética de la empresa al pie de la letra, no eran suficientes para probar su participación en una conspiración criminal para pagar sobornos. Kaiser y Rowley, asesorados por los abogados de IBM, habían insistido una y otra vez en que nunca habían sido puestos al tanto del dudoso contrato de 37 millones de dólares con CCR, y menos aún que dicha suma iría a parar a los bolsillos de funcionarios argentinos. La casa matriz de IBM insistía en que el contrato había sido manejado por los ejecutivos de IBM Argentina, a espaldas de sus jefes en Nueva York.
Kaiser admitió haber enviado a su asistente Lew a la Argentina poco antes de que IBM presentara su propuesta para la licitación. Sin embargo, afirmó no haber escuchado nunca nada del contrato según el cual CCR proveería un sistema alternativo para el caso de que no funcionara el sistema de computación Hogan. "Nunca se discutió la posibilidad de un paquete alternativo", declaró.
Sin decirlo explícitamente, Kaiser estaba culpando a IBM Argentina del escándalo. Cuando los agentes de la SEC le preguntaron si alguna vez en su vida había visto un contrato que incluyera un paquete de software de repuesto, por si no funcionaba el principal, respondió con un "no" rotundo.
¿Tenía alguna idea de por qué IBM Argentina había actuado de esa manera?
—"No sé. Para mí no tiene sentido".
¿Y, a su juicio, cuál había sido la razón comercial por la cual la sucursal argentina de IBM habría decidido subcontratar a un proveedor como CCR para suministrar un paquete de software alternativo?
—"No lo sé... Eso, para mí, no tiene sentido".
¿IBM Argentina tendría que haber incluido el paquete de software alternativo en la documentación que suministró a la casa matriz de IBM antes de presentar la oferta?, preguntaron los agentes de la SEC.
Sí, respondió Kaiser. "No veo el motivo por el cual el departamento latinoamericano de la empresa [en Nueva York] no debería haber sido informado de uno de los elementos de la propuesta."
Entonces, cabía suponer que la sucursal argentina de IBM hubiera tenido que notificar a los directivos de IBM en Nueva York en cuanto al contrato con CCR, dijo la investigadora de la SEC.
—"Sí".
—"A Steve Lew, o a mí".
¿Había sido Kaiser notificado de los costos y montos abonados a los subcontratistas de IBM en el proyecto de Banco Nación? le preguntaron a continuación.
—"No, no me pusieron al tanto de nada", respondió el ejecutivo, aclarando que no había recibido ninguna información al respecto hasta estallar el escándalo en 1995.
Rowley, el jefe de Kaiser, se había mostrado igualmente sorprendido por las acciones de IBM Argentina en su testimonio ante la SEC. Al igual que Kaiser, el australiano había sido bombardeado con preguntas acerca de los pagos hechos a CCR. ¿Cómo era posible que una sucursal de IBM pagara a un proveedor de servicios que no había hecho ningún trabajo? ¿Y por qué motivo CCR había cobrado antes que ningún otro subcontratista, a pesar de que los otros habían realizado trabajos y CCR no? Los investigadores de la SEC volvían una y otra vez a las mismas preguntas, según las actas del interrogatorio.
Había escuchado Rowley, en la época de la licitación de Banco Nación, de una empresa llamada CCR, inquirió la agente de la SEC.
"No", contestó el ejecutivo, sin vacilar. Todo lo que sabía era que el contrato de la licitación con el Banco Nación era un proyecto de alto riesgo, porque era un contrato a precio fijo y había riesgos de sobreprecios por parte de los subcontratistas de IBM. Rowley repitió la historia de Kaiser, en el sentido de que habían enviado a Lew a la Argentina, y que su tarea había consistido básicamente en determinar si IBM Argentina tenía suficientes técnicos para hacer el trabajo sin sobrepasarse en costos ni en tiempo. Tampoco había escuchado hablar nunca del sistema de software alternativo, aseguró.
"Mi preocupación era minimizar los riesgos para IBM y, al mismo tiempo, satisfacer al cliente", dijo Rowley. Kaiser, a su vez, había señalado que Lew había sido enviado para "asegurarnos de que todo estaba bajo control, de que el contrato era factible", y para confirmar que "de existir riesgos, se había tomado conciencia de cuáles eran y recaudo para resolverlos". Según ambos ejecutivos de la casa matriz de IBM, Lew había llevado a cabo una evaluación estrictamente técnica de la propuesta, mientras que la evaluación financiera había quedado a cargo del equipo argentino de IBM.
Lew, a su vez, no se desvió ni un ápice de las declaraciones de sus superiores. En una declaración jurada, ante un notario público de Ciudad de México, dijo que "en ningún momento anterior a la presentación de propuesta de IBM para la licitación del Banco Nación fui informado de que CCR sería utilizada como subcontratista o en ninguna otra capacidad, o que IBM Argentina tenía intenciones de comprar un sistema de computación alternativo". Agregó que "ni siquiera me
enteré de la existencia de CCR" hasta "mucho después de presentarse la propuesta [para la licitación]".
La conclusión tácita de los ejecutivos de la casa matriz de IBM era que durante el agitado fin de semana de Año Nuevo de 1994, cuando se había redactado la oferta para la licitación en el piso quince del edificio de IBM en Buenos Aires, o bien nadie le había dicho nada a Lew sobre el contrato de 37 millones de dólares con CCR, o bien lo habían engañado.
"La culpa era de IBM Argentina"
Tiempo después, Rowley y Lew sugerirían más abiertamente que había que buscar a los culpables en IBM Argentina. En un testimonio a puertas cerradas el 26 de septiembre de 2000 en la fiscalía de White Plains, Nueva York, ante el juez Bagnasco y John Harris, el director de la Sección de Asuntos Internacionales del Departamento de Justicia, ambos habían repetido sus aseveraciones de que nunca se habían enterado de la existencia de CCR, aunque admitieron que habían sido informados sobre el monto total del contrato y los "principales" subcontratistas del proyecto.
Según la transcripción oficial del interrogatorio, Lew dijo que "la principal responsabilidad" de los aspectos financieros del contrato recaían sobre IBM Argentina, a menos de que hubiera sido delegada a la sede central de la corporación en Nueva York. Interrogado sobre si éste había sido el caso, Lew, acompañado de dos abogados de IBM, dio varias volteretas retóricas, hasta que al final dijo que no sabía.
Acto seguido, el fiscal norteamericano le hizo la misma pregunta a Rowley, en su calidad de subgerente general del departamento de operaciones latinoamericanas de IBM.
—"¿Había algún funcionario del área financiera de IBM Argentina que le reportara a usted?", preguntó el fiscal.
—"No, no había. Toda la gente en las operaciones nacionales reportaban directamente al gerente general del país", respondió Rowley.
Según la explicación de Rowley, la casa central de IBM tenía dos maneras simultáneas de manejar sus asuntos en la Argentina: "Mientras que el lado financiero era delegado [a la gerencia de IBM Argentina], el lado técnico... no era totalmente delegado", motivo por el cual se había enviado a Lew a dar una mano a los gerentes locales. En otras palabras, sólo IBM Argentina podría haber detectado un detalle financiero como un agujero de 37 millones de dólares en el contrato.
Terminado el interrogatorio, en una entrevista bajo la lluvia en las escalinatas del edificio de la Corte de White Plains, Bagnasco me sintetizó así lo que acababa de ocurrir: "Le echaron la culpa de todo a IBM Argentina... Dijeron que habían sido engañados por IBM Argentina".
El engaño
La casa matriz de IBM se negó a darle detalles a Bagnasco sobre cómo se había orquestado el supuesto engaño, y tampoco respondió a mis pedidos de mayor información sobre el tema. La política de la empresa, contrariamente a la seguida por muchas multinacionales norteamericanas en el sentido de obrar con la mayor transparencia posible, parecía destinada a ocultar la mayor información posible.
Tal como me lo confirmaron dos funcionarios de la casa matriz de IBM, el sentir dentro de la empresa era que la prioridad era evitar que el escándalo fuera recogido por la prensa de Estados Unidos. Y, hasta ahora, el silencio de IBM parecía estar logrando sus frutos: salvo un artículo en la revista Latin Trade y otro en The
Miami Herald, el caso IBM-Banco Nación había desaparecido de los medios
norteamericanos hacia fines de 2000.
Aunque los funcionarios de IBM parecían congelarse de terror cuando les preguntaba sobre el caso de los sobornos en la Argentina, uno de los ejecutivos que participó en la investigación interna de IBM Argentina me contó en privado lo que según la casa matriz de IBM había sucedido. "Nadie en nuestra casa matriz, Lew incluido, fue informado, escrita u oralmente, de que CCR proveería algún tipo de servicios: todos supusieron que el dinero estaba destinado a Consad, y por razones legítimas", me dijo el funcionario de IBM. El engaño se produjo cuando, en algún momento de la licitación, IBM Argentina desvió 37 millones de dólares destinados a Consad hacia CCR, señaló.
"A Lew le dijeron que el dinero estaba destinado a Consad para tal o cual cosa. Pero, cuando Lew regresó a Estados Unidos, el dinero no fue a Consad, sino a CCR...", dijo. "Todo lo que vio Lew fue el nombre de Consad, que era una empresa conocida y con buenos antecedentes."
Según las fuentes que se ciñen a la versión de la casa matriz de IBM, después de que Lew aprobó el proyecto de oferta el día de fin de año, alguien en IBM Argentina "desdobló" el subcontrato de 50 millones con Consad en dos partes —Consad y CCR— y destinó 37 millones a esta última. Si bien la casa matriz controló el desarrollo del contrato en los meses siguientes, los fondos para CCR habrían sido ocultados.
Según el ex ejecutivo fiel a la empresa, la casa matriz de IBM recién se enteró de la existencia de CCR cuando vio la auditoría interna de IBM Argentina, llevada a cabo por Girón en agosto de 1995. ¿Quién había ordenado desdoblar el contrato de Consad? El ex ejecutivo respondió: "Sólo podía haberlo hecho alguien con un puesto alto, y con poder como para coercer a sus empleados a que participaran en la maniobra".
Podía ser, le comenté. Pero había un detalle: si los ejecutivos argentinos fueron los culpables del fraude, ¿por qué IBM nunca los acusó de nada, considerando que el escándalo le había costado millones a la empresa? ¿Y por qué la casa matriz ni siquiera lo había despedido a Martorana? Si bien la casa matriz había invitado a renunciar a Martonara y había despedido a Soriani, ninguno de los dos había sido acusado por la empresa de cometer fraude. "No se hizo por motivos legales", me respondió.
"Se decidió que hacerles juicio no valía la pena, por los riesgos que ello implicaba: si perdíamos, ellos le hubieran hecho juicio a IBM por millones de dólares". Otra consideración era que, en un juicio criminal, Martorana y Soriani podían obligar a la casa matriz a entregar todo tipo de información confidencial que la empresa no estaba dispuesta a dar a conocer, señaló.
¿Pero por qué motivo dos hombres con una carrera profesional tan brillante como Martorana y Soriani habrían arriesgado sus puestos por un contrato?, le pregunté al ex ejecutivo de IBM. "Por arrogancia suprema", me respondió. "Habían perdido contacto con la realidad. Eran audaces, exitosos y creían poder llevarse el mundo por delante. Y también hay que recordar que trabajaban en medio de una atmósfera general en los círculos políticos y de negocios de que 'todo vale'. Eso no dejó de influenciarlos."