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Los aspectos de Scrum se deben abordar y gestionar a lo largo de un project Scrum. Los cinco aspectos de Scrum presentados en los capítulos 3 al 7 son:

1.4.3.1 Organización (Organization)

Entender los roles y responsabilidades definidos en un project Scrum es muy importante para asegurar la exitosa implementación de Scrum.

Los roles de Scrum se dividen en dos grandes categorías:

1. Core Roles—Core Roles son aquellos papeles que obligatoriamente se requieren para producir el

producto o servicio del proyecto. Las personas a quienes se les asignan Core Roles están plenamente comprometidas con el proyecto y son las responsables del éxito de cada iteración del

project y del project en su totalidad.

Estas funciones incluyen:

• El Propietario del producto es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial para el proyecto. Él/ella también es responsable de la articulación de requisitos del customer y de mantener el Justificación del negocio para el project. El

Propietario del producto representa la voz del cliente (voice of the customer-VOC).

• El Scrum Master es un facilitador que asegura que el Equipo Scrum esté dotado de un ambiente propicio para completar el project con éxito. El Scrum Master guía, facilita y les enseña las prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto; elimina los

impediments que encuentra el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de

Scrum.

• El Equipo Scrum es el grupo o equipo de personas responsables de la comprensión de los requisitos especificados por el Propietario del producto y de la creación de los Entregables (Deliverables) del project.

2. Non-core Roles—Non-core Roles son los papeles que no son obligatoriamente necesarios para el

proyecto Scrum y pueden incluir miembros de los equipos que están interesados en el project. No tienen ningún papel formal en el equipo del project y pueden interactuar con el equipo, pero no pueden ser responsables del éxito del project. Las Non-core Roles deben tenerse en cuenta en cualquier proyecto de Scrum.

Non-core roles incluyen los siguientes:

• Socio(s), que es un término colectivo que incluye a los customers, usuarios y

patrocinadores, que con frecuencia interactuan con el Equipo Principal de Scrum (Scrum Core Team), e influyen en el project a lo largo de su desarrollo. Lo más importante es que el project produzca beneficios de colaboración para los socios.

• Cuerpo de asesoramiento de Scrum es una función opcional, que generalmente

consiste en un conjunto de documentos y/o un grupo de expertos que normalmente están involucrados en la definición de objetivos relacionados con la calidad, las regulaciones gubernamentales, la seguridad y otros parámetros claves de la organización. El SGB guía el trabajo llevado a cabo por el Propietario del producto, Scrum Master y Equipo Scrum.

• Los vendedores (vendors), incluyendo a individuos u organizaciones externas, ofrecen

productos y/o servicios que no están dentro de las competencias básicas de la organización del project.

• Jefe Propietario del producto es un papel en los proyectos más grandes con Equipos Scrums múltiples. Esta función se encarga de facilitar el trabajo de los Propietario del producto y del mantenimiento de Justificación del negocio para el project más grande.

• El Jefe Scrum Master es el responsable de coordinar las actividades relacionadas con

Scrum en grandes projects, las cuales pueden requerir que varios Equipos Scrum trabajen en paralelo.

La figura 1-4 ilustra la estructura de la organización Scrum.

Figura 1-4: Organización en Scrum

El aspecto Organización de Scrum también se ocupa de los requisitos de estructura del equipo para implementar Scrum en programs y portfolios.

1.4.3.2 Justificación del negocio (Business Justification)

Es importante para una organización llevar a cabo una evaluación apropiada del negocio antes de comenzar un proyecto. Esto ayuda a quienes toman decisiónes a entender la necesidad de cambio en la empresa, o de un nuevo product o servicio, al igual que a comprender la justificación para seguir adelante con un project y su viabilidad.

Justificación del negocio en Scrum se basa en el concepto de entrega impulsada por el valor. Una de las

características claves de cualquier proyecto es la incertidumbre de los resultados. Es imposible garantizar el

La adaptabilidad de Scrum permite que los objetivos y procesos del project cambien si cambia su

Justificación del negocio. Es importante señalar que si bien el Propietario del producto es el responsable

principal del Justificación del negocio, otros miembros del equipo también contribuyen considerablemente.

1.4.3.3 Calidad (Quality)

En Scrum, la calidad se define como la capacidad del product o products entregables de cumplir con los

Acceptance Criteria y de alcanzar el valor de negocio que espera el customer.

Para asegurar que un proyecto cumpla con los requisitos de calidad, Scrum adopta un enfoque de

Continuous Improvement del cual el equipo aprende de sus experiencias y del compromiso de los socios, y

así actualiza constantemente al Prioritized Product Backlog con cualquier cambio de requisito. El Prioritized

Product Backlog sólo se completa al cierre o a la terminación del project. Cualquier cambio en los requisitos

debe reflejar los cambios en el entorno empresarial ya sea interno o externo, y el equipo continuamente se debe adaptar a alcanzar esos requisitos.

Dado a que Scrum requiere que el trabajo se realice en incrementos durante los Sprints, esto hace que los errores o defectos sean notados con más facilidad a través de pruebas de calidad (quality) repetitivas, y no simplemente cuando el product final o servicio esté casi terminado. Por otra parte, las tareas relacionadas con la calidad (por ejemplo, desarrollo, prueba y documentación) se completan por el mismo equipo como parte del mismo Sprint. Esto asegura que la calidad sea inherente a cualquier entregable creado como parte de un Sprint. Dichas entregas de projects Scrum, que son potencialmente entregables, se les conoce como “Hecho” (Done).

Por lo tanto, las pruebas repetitivas de Continuous Improvement optimizan la probabilidad de alcanzar los niveles esperados de calidad en un project Scrum. Las discusiones constantes entre el equipo principal de Scrum y los socios (incluyendo los clientes y los usuarios), junto con incrementos reales del product que se entregan al final de cada Sprint, aseguran que la diferencia entre las expectativas de los customers del proyecto y los verdaderos entregables se reduzca constantemente.

El Cuerpo de asesoramiento de Scrum también puede proporcionar directrices sobre la calidad que pueden ser de interés para todos los projects de Scrum en la organización.

1.4.3.4 Cambio (Change)

Cada proyecto, independientemente de su método o marco utilizado, se expone a cambios. Es imperativo que los miembros del equipo del project entiendan que los procesos de desarrollo de Scrum están diseñados para aceptar el cambio. Las organizaciones deben tratar de maximizar los beneficios que se derivan de los cambios y minimizar los impactos negativos a través de los procesos de gestión de cambio diligente, según los principios de Scrum.

Un principio fundamental de Scrum es su reconocimiento de que a) los socios (por ejemplo, los customers, los usuarios y patrocinadores) cambian de opinión acerca de lo que quieren y necesitan durante el curso del proyecto (a veces referido como "requisitos churn") y b) que es muy difícil, si no imposible, que los socios definan todos los requisitos durante el inicio del project.

Los proyectos Scrum le dan la bienvenida a los cambios mediante el uso de los Sprints cortos y repetitivos que incorporan la retroalimentación del customer en cada entrega del Sprint. Esto permite que el customer interactue regularmente con los miembros del Equipo Scrum, vea entregables a medida que estén listos, y cambie los requisitos si es necesario antes del siguiente Sprint.

Asimismo, los equipos de gestión de programs o de portfolio pueden responder a los Change Requests pertenecientes a los projects Scrum aplicables a su nivel.

1.4.3.5 Riesgo (Risk)

El riesgo se define como un evento incierto o conjunto de eventos que pueden afectar a los objetivos de un

project y pueden contribuir a su éxito o fracaso. Los risks que pueden tener un impacto positivo en el project

se les conoce como Opportunities, mientras que las amenazas son risks que podrían afectar al proyecto de una manera negativa. La gestión del riesgo debe hacerse de forma preventiva, y es un proceso iterativo que debe comenzar al inicio del project y continuar a lo largo del ciclo de vida del projecto. El proceso de gestión de risks debe seguir algunos pasos estandarizados para asegurar que los risks sean identificados, evaluados y un curso de acción esté determinado y que se actue en consecuencia.

Los risks deben ser identificados, evaluados, y se les debe responder basado en dos factores: la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y el posible impacto en el caso de tal ocurrencia. Los risks con una alta probabilidad y valor de impacto (que se calculará multiplicando los dos factores), deberán ser atendidos antes que los que tengan un valor relativamente bajo. En general, una vez que se detecte un riesgo, es importante entender el riesgo en relación con las causas probables y los posibles efectos.