CHAPTER IV DATA ANALYSIS
FINDINGS, CONCLUSIONS, AND INTERPRETATIONS
fundo anhelo por tener procesos seguros, con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón, como en la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua).
Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo bue- nos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). Total, cuando el incendio aparezca, alguien co- rrerá a apagarlo. “¡Y qué más da!, siempre se ha hecho así”, dirá alguien.
La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros, donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, más im- portante que la reacción serían las acciones de preven- ción, aquellas que robustecen el proceso.
Un proceso robusto incluye la mejora continua.
Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.
Más allá del criterio curso normal de los eventos, el cual enseña a diagramar el camino correcto en lugar de las contingencias, el gran concepto es la continuidad opera- cional de los procesos.
El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clien- tes. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos.
Describir el hacer correcto
Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto, empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos.
Entrenar la intuición en el hacer correcto
El ejercicio de describir ese hacer correcto y mucho mejor con talleres donde se discuta, permite entrenar la intuición en el hacer correcto.
No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente.
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclu- siones a partir de una pequeña selección de datos signi- ficativos no es un don exótico. Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que co- nocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nue- va. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”. Es simple, el subconsciente es bastante más rápido que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la teoría de los pocos críticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en poco tiempo. Gladwell plantea que esos pocos datos relevan- tes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez.
Cuando el curso normal de los eventos ha sido discuti- do, dibujado y pegado en las paredes, ese aprendizaje
pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, trans- formándose en la rutina que la persona realiza.
Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese cur- so de acontecimientos.
Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta au- tomática que plantea Goleman (2006, p. 454): “Los pro- cesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho in- esperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guar- da aquello que tenemos que reflexionar, aprender o co- rregir para el camino alto. No obstante, si se lo indica- mos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”.
La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto.
Menos es más
Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto, el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y es como no ver nada.
Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de in- ternalizar y de cumplir.
Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Glad- well, Pareto) indican lo opuesto, es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Es priorizar, no es una se- lección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normal de los eventos. No conviene “dejar la cabida”.
Evitar “dejar la cabida”
En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una per- sona deja una puerta entreabierta para otras posibilida- des, por ejemplo, en una conversación, alguien dice al pasar que vino a pie, sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. Dejó la cabi- da para que alguien se ofrezca a llevarla.
Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo se- guro y se orienta a que “si maneja no beba nada de al- cohol”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es problema” dejando la cabida para que los indecisos con- sideren ese camino, con el riesgo de que hagan una ge- nerosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor.
Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas de información, porque cuando se grafica lo indeseado, toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome, porque ambos son válidos.
El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incor- porar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así, jefe!).
La contingencia simplemente ocurre, rompe la normali- dad y comienza la reacción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes.