Al igual que en otras áreas del marketing, con la incorporación de los ordenadores al merchandising se produce una verdadera revolución en esta área del marketing.
Un merchandising activo requiere una elevadísima manipulación de la información, cosa que sólo es posible mediante la informática de gestión. El merchandising resulta ineficaz si no se puede medir para luego discutir sobre datos concretos y fiables.
Cada vez se dispone de más medios informáticos que permiten realizar estas tareas de gestión y que pueden ser utilizados, tanto por fabricantes, como distribuidores. El ordenador se aplica principalmente a las áreas de gestión de lineales y de rentabilidad del lineal.
1.- Programas de Gestión de Lineales: Spaceman.
Spaceman es un producto de Logistics Data Systems International, una de las divisiones con que cuenta Nielsen Marketing Research. Se trata de un sistema informático para la gestión del espacio, tiene su origen en los Estados Unidos y ayuda a tomar decisiones eficientes sobre:
- Colocación de los productos. - Número y colocación de los lineales.
- Número de facings de los productos en los lineales. - Inventario en almacén.
- Introducción de nuevos productos. - Eliminación de productos del lineal.
Opera con dos bases de datos. En primer lugar los datos estructurales: dimensiones de la góndola, número y configuración de las estanterías; en segundo lugar, la base de datos de productos: con sus dimensiones, precio, coste, rotación de cada uno de ellos, posiciones que ocupan, etc.
Una vez creado un lineal, se ocupa con productos que tienen en el archivo indicando para cada uno, los facings que ocupan.
Además de reproducir la imagen del lineal, estos programas transforman el dibujo en cifras, indicando entre otras informaciones:
- Porcentaje de facings por marcas, familias, fabricantes...
- Número de unidades que pueden ocupar dicho espacio según el formato. - Etc.
También permite mover los productos, o bien estudiar el impacto al introducir un artículo nuevo o al eliminarlo del lineal.
Si estos programas se combinan con ventas semanales de cada producto en la tienda, pueden realizarse estudios de stock en lineal, evitando así las roturas de stocks y los stocks sobredimensionados.
Por otra parte, existe la posibilidad de obtener el beneficio del lineal, introduciendo información de precios de coste y venta por producto.
La introducción de los datos se puede realizar manualmente o a través de programas habituales de gestión (Lotus 1 2 3, DBase IV), escáner, terminal portátil e, incluso, utilizando el sistema que maneje el distribuidor y que ya contiene esa información.
Lo que hace el programa es valorar económicamente la información introducida, realizando una evaluación del lineal y proporcionando información relativa a ventas, pérdidas por falta de stock y análisis de DPP.
Una vez obtenidos estos informes de evaluación, se comparan con los objetivos que se pretenden. Comienza así la labor de merchandising combinando el número de facings, moviendo productos y calculando ratios hasta conseguir alcanzar dichos objetivos.
El sistema visualiza el lineal en tres dimensiones, ofreciendo una representación gráfica denominada "planograma", o bien reflejando los resultados mediante informes gráficos o textos, según se desee. (Gráficos 21 y 22).
Existen diversos puntos de contacto entre el DPP y Spaceman. Éste último tiene totalmente integrados, tanto el sistema estadounidense, como el europeo de DPP y, además, posee la ventaja de incluir un sistema de contabilidad analítica integrado como un componente más.
Representar gráficamente la imagen real de cada producto es posible. Los planogramas permiten que las decisiones sean comunicadas con claridad a los puntos de venta para que el lineal quede como se desee.
2. - Rentabilidad de lineales.
2.a.- El modelo DPP (Direct Product Profit o Beneficio Directo del Producto)
En 1970 se estableció el primer modelo del DPP. Años más tarde, a finales de los 80, se crea el modelo Euro DPP con objeto de unificar todos los modelos de cálculo que existían hasta entonces. El DPP es, ante todo, una herramienta de gestión que permite conocer la rentabilidad real de un producto tras su proceso de distribución y venta.
El método que se ha utilizado hasta ahora para conocer el beneficio que se obtiene de la venta de un producto es el cálculo del Margen Bruto, es decir, la diferencia entre el precio de venta al público y el precio de compra. Sin embargo, este método clásico no define la contribución real del producto al beneficio, dado que existen una serie de costes y gastos que no se tienen en cuenta, como los costes directos del producto.
El método del cálculo del DPP, además de integrar el coste de compra del producto al proveedor, se basa en la estimación de todos y cada uno de los costes directos imputables a la distribución del producto, así como en la identificación de las ventajas adicionales que el proveedor ofrece al distribuidor (condiciones especiales, rappels, comisiones, rebajas de temporada, etc.).
El DPP toma en consideración los costes de manipulación del producto, desde la entrada de éste en el almacén o en la misma tienda hasta su salida al cliente.
El DPP (Direct Product Profit o Beneficio Directo del Producto) es la contribución que el producto hace a los costes fijos y al beneficio antes de impuestos y el DPC (Direct Product Cost o Coste Directo del Producto), el coste variable de manipular un producto a través del sistema de distribución.
El modelo DPP es una hoja de cálculo que trabaja en Lotus. Al programa se le introduce información de costes unitarios, así como productos, establecimientos, rotación, etc., para realizar un cálculo. Es un programa lento y complicado que necesita mucha información y un conocimiento detallado del canal de distribución.
DPC es la suma de los costes directos unitarios de almacén, transporte y tienda. DPP es la diferencia entre el beneficio bruto de un producto y su DPC.
Beneficio bruto = Precio venta - Costes envío.
2.b.- Estrategias de Marketing que se derivan del DPP
Podemos distinguir cuatro tipos de productos, según se deriva de las figuras a y b que analizamos a continuación:
- Productos potenciales. Poseen un alto DPP y una reducida rotación y volumen de ventas; son los posibles productos del futuro. Son productos nuevos cuyo lanzamiento es todavía reciente, por lo que deben apoyarse en fuertes campañas de publicidad para conseguir introducirse en el mercado. La estrategia a seguir para este tipo de productos consiste en impulsar las ventas, ampliar su presencia en estanterías, mejorar su posición, realizar despliegues y anuncios y, en algunos casos, bajar su precio, pues es posible que su rotación sea baja por tener un precio demasiado elevado.
- Productos ideales. Tienen buena imagen y prestigio, proporcionan buenos márgenes y buenas rotaciones. Asimismo, son básicos en el surtido de la tienda y hay que mantener para ellos un lineal apropiado y privilegiado. La estrategia a seguir con estos artículos consiste en mantener el nivel actual de las ventas, a través de la publicidad continuada de los fabricantes, y evitar la lucha con precios bajos. También hay que llevar a cabo una identificación clara de estos productos con objeto de mejorar la circulación en el establecimiento y darles más lineal.
- Productos con problemas. Estos artículos no son rentables, ya que su DPP es bajo y poseen, además, un volumen de ventas insuficiente. Requieren una modificación de la estrategia de precios para convertirlos en productos potenciales, un cambio global en su diseño, o bien su eliminación de la gama de productos. Dentro de este grupo están los productos a granel, que se compran por su bajo precio, anteponiendo éste al atributo marca.
- Productos creadores de tráfico. Poseen un bajo DPP y una elevada rotación y volumen de ventas; son los llamados productos gancho o power items, productos muy conocidos y de compra frecuente que normalmente están apoyados por fuertes campañas publicitarias. Los clientes suelen estar pendientes de su precio para moverse de una tienda a otra. La estrategia a aplicar es un cambio en la estrategia de precios, una menor promoción y una posición peor en la estantería, ya que están rodeados de otros productos menos atractivos. Se trata de puntos calientes del lineal que
atraen la atención del consumidor hacia ellos y hacia los que tienen el privilegio de estar a su alrededor. DPP ALTO PRODUCTOS POTENCIALES (Productos nuevos) PRODUCTOS IDEALES (Productos de prestigio) VOLUMEN Y ROTACIÓN BAJOS VOLUMEN Y ROTACIÓN ALTOS PRODUCTOS CON PROBLEMAS
(Productos muertos y productos a granel)
PRODUCTOS CREADORES DE TRÁFICO (Productos gancho y marcas de distribución) DPP BAJO
Gráfico 23-a
DPP ALTO Fuertes campañas publicitarias
Mejorar su posición Impulsar ventas
Bajar precio
Publicidad continuada con identificaciones claras
Más lineal Evitar luchas de precios VOLUMEN Y
ROTACIÓN BAJOS
VOLUMEN Y ROTACIÓN ALTOS Modificación en precio
Cambio global del diseño Eliminación de la gama
Cambio en el precio Mejor promoción y
fuertes campañas Sin colocaciones especiales DPP BAJO
Gráfico 23-b
También se incluyen en esta categoría los productos con marca de distribuidor, que deben ser objeto de un merchandising dirigido a aumentar su margen, pero sin dejar de vender los productos líderes, sin colocaciones especiales y con la simple instalación de carteles indicadores.
Finalmente, habría que mencionar otro tipo de productos, los productos de temporada, que pueden estar presentes en varias de las categorías enunciadas anteriormente. Tendremos productos de temporada con bajo DPP y altos volúmenes de ventas y productos de temporada con alto DPP y alta rotación.
2.c. - Aplicaciones del DPP para fabricantes y distribuidores
El DPP es una herramienta útil solamente para el distribuidor; sin embargo, puede ser utilizado como herramienta de gestión tanto por fabricantes como por distribuidores de forma separada y conjunta.
A) Ventajas para el fabricante:
- Mejora la información que el fabricante tiene de las distintas fases de los costes del producto que fabrica hasta su compra por el consumidor, incluyendo el conocimiento detallado de los costes de transporte y suministro hasta la entrada y salida de la tienda.
- Puede ser un estímulo para la creación de nuevas presentaciones y de nuevos envases que mejoren el DPP o la rentabilidad directa del producto.
- Reducción de costes, pues permite elegir los canales de distribución más rentables y aporta una mayor comunicación entre fabricante y distribuidor en la negociación compra-venta y en los servicios de merchandising, al hablar ambos de datos reales.
- Negociación del precio. Los distribuidores, como es lógico, desean aumentar su margen bruto; gracias al conocimiento del DPP, el fabricante puede presentar un conjunto de alternativas, por ejemplo en el ámbito de logística, que pueden hacer que este margen aumente.
- Elaboración del surtido. El fabricante puede preparar su oferta de productos para el distribuidor basándose en los datos obtenidos del modelo DPP.
B) Ventajas para el distribuidor:
- Concepción de la tienda; el proveedor puede gestionar el espacio de forma óptima, asignando la posición y el lineal adecuados a cada producto y evitando manipulaciones y trayectos inútiles. - Optimización de la logística, pues puede elegir la mejor forma de suministro a la tienda según el DPP.
- Instrumento de merchandising. Gracias al DPP, los técnicos de merchandising pueden identificar los elementos que garantizan un impacto promocional más importante y asignar las acciones específicas según cada tipo de producto.
- Elaboración del surtido; al igual que el fabricante, la distribución puede identificar cuáles son las agrupaciones de productos más rentables, de acuerdo con su estrategia, y que permiten satisfacer las necesidades de su clientela.
- Conocimiento y reducción de costes.
- Mejora de las compras a los proveedores, ya que el conocimiento de la rentabilidad directa del producto ayuda a la distribución a decidir en cuestiones tales como: la rentabilidad de la mercancía almacenada, de las promociones, etc.
2.d. - Implantación mundial del DPP
En un estudio realizado por la agencia Touche Ross (1989) para conocer el panorama mundial de la implantación del DPP, se pudo constatar la orientación que están adoptando las empresas más evolucionadas, apuntando cuál será probablemente el camino del futuro.
Según este estudio, los europeos tienen un conocimiento del DPP similar al existente en Estados Unidos, pero se encuentran rezagados en su utilización; a excepción del Reino Unido, primer país en desarrollar su propio modelo de DPP.
Los fabricantes, tanto en Estados Unidos como en Europa, aventajan a los minoristas en la aplicación del DPP.
En torno al 90% de los minoristas conocen el DPP, pero menos del 20% lo utilizan. España ocupa el lugar más bajo, tanto en utilización como en conocimiento del sistema. La falta de sistemas de scanning es reiteradamente considerada por los minoristas encuestados como obstáculo para la implantación del DPP. Esta es la causa de que varios países, muy particularmente España, no consideren la implantación del sistema como prioritaria, a pesar de que lo valoren positivamente. En otros países en los que se ha utilizado el DPP durante más tiempo, el principal obstáculo para su implantación es el desconocimiento.
En cuanto a las motivaciones que han convencido a los fabricantes para su utilización, ocupa el primer lugar conocer mejor la evolución propia, seguida de mejorar las relaciones con determinados distribuidores. España y Estados Unidos fueron excepciones a estas dos motivaciones, ya que para ambos países la motivación principal fue lograr el liderazgo del sector.
Conocer la evolución propia Mejorar la relación con distribuidores Lograr el liderazgo en el sector Consideraciones de Marketing La competencia utiliza DPP Estados Unidos 3 4 1 2 5 Francia 1 2 4 Alemania 3 2 1 Reino Unido 1 2 4 3 5 Bélgica / Holanda 1 2 Italia 1 2 2 España 1 Figura c
En lo referente a los aspectos en que el DPP ha resultado más beneficioso para sus usuarios, tanto los fabricantes como los distribuidores de América del Norte y del Reino Unido coinciden en afirmar que el mayor beneficio que les ha aportado el sistema es organizar mejor la asignación del espacio para los productos. A los distribuidores alemanes el sistema les ayuda fundamentalmente a decidir qué productos deben ser incorporados o eliminados de los lineales. A medida que aumenta la experiencia con el DPP de un país, estos dos objetivos se convierten en las aplicaciones fundamentales del sistema.
Como conclusiones se pueden destacar las siguientes: los fabricantes llevan la delantera en la aplicación del DPP. Si bien el DPP está en una fase de utilización más adelantada en América del Norte que en la Comunidad Europea, en los países europeos se está recorriendo el mismo camino que en América. En consecuencia, los países europeos pueden llegar a considerar, como ha sucedido en Estados Unidos, que la gestión del espacio y el surtido de productos son los temas de comercialización en los que el DPP o rentabilidad directa del producto puede aportar mayores beneficios.