dinero en la comunicación y publicidad de sus productos hacia el mer- cado y luego estos quedan a disposición de un distribuidor que los maneja a su antojo. Con este tipo de acuerdos esto no sucede porque la distribución queda totalmente controlada y definida.
Las grandes cerveceras (Mahou, San Miguel, Cruzcampo con Maes de Flandes, Cañas y Tapas y Gambrinus respectivamente), los fabri- cantes de ropa (Mango/MNG y Benetton), son algunos ejemplos de empresas de esta naturaleza que han optado por esta filosofía de actua- ción. Desde que comenzaron a franquiciar, sin duda, distribuyen mejor y de manera más rentable sus productos. Esto por no hablar del grado de fidelización que se obtiene de este canal, además de la opti- mización de la producción, el aprovisionamiento y el stockaje.
Descentralización de la gestión
El sueño de una empresa de distribución sería contar con una red descentralizada, flexible y motivada, coordinada por una estructura central ligera y con poder de actuación total. Una vez más, los acuer- dos de franquicia permiten dar forma a este ideal. No quiere decir esto que no se requieran recursos humanos para franquiciar, pero lo que es cierto es que se precisan en menor medida, porque éstos se reparten entre el franquiciado y el franquiciador, siendo los de éste último total- mente especializados en la prestación de servicios al primero. Es lo que se conoce con el nombre de central de franquicias.
Cada vez más empresas tratan de buscar las ventajas de una gestión descentralizada. Pretender desarrollar una empresa de distribución con centros propios, requiere crear en paralelo una estructura de personal ade- cuada para, por un lado gestionar estos puntos y por otro controlarlos. Si franquiciamos los centros distribuidores, eliminaremos la necesidad de crear la estructura de gestión, que tiene ventajas en el orden económico y en el orden laboral, además de facilitar la gestión del día a día y de hacer- la mucho más rentable. No en vano, está demostrado que un centro fran- TORMO& ASOCIADOS
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quiciado, en igualdad de condiciones, factura más que un centro propio puesto que la motivación de un empresario es superior a la de un gerente por muy capacitado que esté. Hay múltiples refranes que convalidan lo expuesto y aquí, en la franquicia esto es más cierto que ningún otro lugar. Muchas empresas de franquicias que han empezado acumulando centros propios, bajo la creencia de que era una estrategia adecuada, han acabado situando el número de estos muy por debajo de las expectati- vas iniciales. Incluso descargándose de muchos de ellos por la com- plejidad de gestión que esta situación les acarrea y que les pone en una coyuntura en la que se hace difícil el manejo de una red de esta natu- raleza. Algunos nombres ilustres han realizado y realizan operaciones de este tipo para hacer más manejables y operativas sus estructuras. Otra cuestión es generar valor de empresa con las miras puestas en valoraciones empresariales y posibles fusiones o adquisiciones.
A grandes rasgos éstas son las poderosas ventajas que han conseguido atraer a un gan número de empresarios a la franquicia, pero existen muchas otras de menor relevancia, que no por ello hay que ignorarlas. La franqui- cia es un canal abierto para el intercambio cultural dentro de un país y entre países diferentes. Produce un acercamiento de ideas y una apertura de mer- cados que, en definitiva, no hacen sino mejorar la competitividad global de los entornos, porque allí donde aparece una franquicia, todo el comercio, del sector que sea, se empieza mover de otra manera.
Con razón este método tiene tanto éxito. Nos permite crecer más rápido, de manera más rentable, con menos riesgo, podemos controlar la distribución y además reducimos la estructura de gestión. Pero ¿qué inconvenientes existen?.
Habría que puntualizar que los inconvenientes no están en el méto- do sino en la mala utilización del mismo. A saber:
• Intentar franquiciar sin tener un buen negocio. • Hacerlo sin seguir los pasos adecuados.
En otras palabras, para franquiciar una empresa se requiere la uti- lización de una determinada técnica. Veamos en qué consiste.
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¿Cómo se franquicia una empresa?
La mejor manera de explicar que es lo qué se necesita y qué es lo que hay que hacer para franquiciar una empresa es fijarnos retrospec- tivamente en sus orígenes y analizar como fueron los inicios de la misma. Saber con qué problemas se toparon y como los solucionaron. Varios tipos de negocios totalmente diferentes y exitosos (impor- tantes estas dos características), fueron apareciendo en el mercado y este hecho no pasó desapercibido, porque un buen día, un inversor sagaz vio uno de estos negocios y pensó, ¿por qué no puedo tener un negocio así? Una auténtica máquina de generar ingresos ¿funcionaría en mi ciudad?, ¿y si hablara con su propietario y le pido que me expli- que como lo ha desarrollado? Le pagaría lo que fuera. Esto es lo que hizo Ray Kroc con los hermanos Mc Donald’s.
No nos equivocamos mucho al pensar que los orígenes de la fran- quicia y su popularización se produjo a raíz de varias situaciones como ésta. Varias empresas fueron empleando esta fórmula de creci- miento (McDonald’s, la mayor franquicia del mundo empezó de esta manera) y así fue como se popularizó. Luego fueron otras, y hoy en día miles en todo el mundo y pertenecientes a todos los sectores.
Cómo solucionaron estos pioneros las necesidades que les fueron surgiendo y cómo hicieron para encontrar más inversores (franquicia- dos), nos puede servir para describir cómo se franquicia un negocio.
Ya hemos empezado por lo primero, la indiscutible regla fija del sistema. Hay que partir, como ya hemos reflejado, de un negocio de éxito y que tenga capacidad de ser reproducido en otro entorno, si no, es inútil que continuemos, puesto que no llegaremos a ningún lado. Franquiciar es reproducir un éxito comercial.
A partir de aquí, la técnica de franquiciar requiere lo siguiente, cua- tro apartados sencillos pero que engloban una forma de operar muy concreta:
• Desarrollar un acuerdo equilibrado en el que salgan beneficiados el franquiciador y el franquiciado.
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• Trasmitir adecuadamente los conocimientos sobre el funciona- miento del negocio para que éste tenga éxito.
• Proporcionar los servicios para que el futuro franquiciado pueda ejercer la actividad en las mejores condiciones.
• Integrar nuevos franquiciados en la red.
Las bases sobre las que se asienta la franquicia son muy antiguas y se basan en el reparto de funciones entre las dos partes que forman este acuerdo: franquiciado y franquiciador. Una de estas partes aporta los conocimientos para explotar un negocio con éxito y la otra el dine- ro y la gestión para hacerlo posible. Da igual que hablemos de ham- burguesas, ropa, inmuebles o telecomunicaciones. La fórmula funcio- na en todos los sectores existentes.
Poner de acuerdo a las partes: El contrato de franquicia
Volvamos, por lo tanto, con nuestro “primer inversor”. Ya se ha puesto en contacto con el propietario del negocio y le ha explicado sus intenciones, en principio los dos están de acuerdo pero ahora viene lo más complicado ¿cómo dar forma a todo esto? Aquí es donde entra a trabajar esa técnica de franquiciar, que exige seguir una metodología concreta. Como hasta entonces nadie lo había hecho, no había unas pautas que seguir y hubo que crearlas ¿cómo lo hicieron? Veámoslo.
El inversor, nuestro futuro franquiciado, le hace una propuesta al pro- pietario de este negocio. Como hemos dicho ya, hay un acuerdo básico y éste le solicita al empresario que le permita utilizar esa marca sin inter- ferencias y durante un tiempo determinado. Además se compromete a hacerlo de una manera concreta y bajo las pautas que le impongan. Pagará una cantidad cuando le transmita estos conocimientos y un por- centaje de las ventas. Los dos convienen que, como todo este tipo de acuerdos son muy relevantes, va a ser mejor ponerlos por escrito.
Sin saberlo, acaban de crear la zona de exclusividad, el canon de entrada, el royalty de funcionamiento y lo que es más importante: el TORMO& ASOCIADOS
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