Fuzzy Logic

La carga máxima por eje es de 32,5 toneladas, la pendiente máxima es de 3,1 % y la mínima 0,045 %. La trocha o ancho de la vía es de 1.435 mm. Los rieles son de 132 libras por yarda.

La velocidad máxima permitida para el tráfico actual es de 45 km/h en trenes cargados y 55 km/h en trenes vacíos.

Procesamiento del Mineral de Hierro

Al llegar a Puerto Ordaz los trenes cargados con mineral no procesado proveniente de la mina (Todo en Uno) con granulometría de hasta 1 m son seccionados en grupos de 35 vagones, que luego son vaciados individualmente, mediante un volteador de vagones con capacidad para 60 vagones por hora. Una vez volteados los vagones, el mineral es transferido al proceso de trituración para ser reducido al tamaño máximo de 44,45 mm.

Cernido

Luego de la etapa de trituración del mineral Todo en Uno, el mineral fino se transporta hacia las pilas de homogeneización y el mineral grueso hacia la Planta de Secado y de allí va a los patios de almacenamiento de productos gruesos.

Homogeneización y Transferencia

En esta etapa, el mineral fino es depositado en capas superpuestas hasta conformar pilas de mineral homogeneizado física y químicamente de acuerdo con las especificaciones de cada producto, de allí el producto es despachado a los clientes o transferido hacia los patios de almacenamiento, los cuales están ubicados en: Pila Norte (Finos), Pila Sur (Gruesos), Pila Principal (Finos y Pellas) y Pila Clientes Locales (Gruesos y pellas).

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Despacho

El producto destinado para la exportación se encuentra depositado en las pilas de almacenamiento en Puerto Ordaz y en la Estación de Transferencia. El embarque de mineral se realiza por medio de sistemas de carga compuestos básicamente por equipos de recuperación y carga de mineral, correas transportadoras y balanzas de pesaje, para registrar la cantidad de mineral despachada.

Gerencia General de Operaciones Mineras

Desde el punto de vista organizacional y funcional, esta Gerencia General debe asegurar que todos los procesos administrativos de la empresa se realicen de manera transparente, eficiente, y efectiva, en procura de apoyar los procesos del negocio, en un marco de alta cooperación con los entes internos y externos involucrados. Esta Gerencia General está integrada a su vez por cinco (5) Gerencias:

 Gerencia de Ferrocarril.

 Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro PMH.  Gerencia de Planta de Concentración.

 Gerencia Técnica de Operaciones Mineras.

Gerencia de Ferrocarril

La Gerencia de Ferrocarril objeto de estudio es la unidad encargada de coordinar y atender el servicio de movilización oportuna del mineral de hierro, derivados y demás materiales susceptibles, técnicas y económicamente, al transporte ferroviario entre los centros productivos de la empresa, los clientes y proveedores que están dentro del ámbito industrial matanzas.

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Estructura Organizativa de la Gerencia de Ferrocarril

Figura Nº 2. Organigrama de la estructura organizativa de la Gerencia de Ferrocarril.

Fuente: Intranet CVG Ferrominera Orinoco, Mayo 2011. Misión de la Gerencia de Ferrocarril

Garantizar el transporte del mineral de hierro y sus derivados entre los centros de producción, procesamiento del mineral y clientes, el mantenimiento del sistema de señalización, de las vías férreas y los equipos ferroviarios.

Objetivos Funcionales de la Gerencia de Ferrocarril

 Superintendencia de operaciones ferroviarias.

Asegurar el traslado oportuno del mineral de hierro desde las minas y plantas hasta los centros de procesamientos de los clientes o sitios de embarque.

 Superintendencia de mantenimiento de señales.

Asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento del sistema de señalización ferroviario.

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 Asegurar la ejecución de los planes de construcción y mantenimiento de las vías férreas de la empresa.

 Superintendencia de mantenimiento de talleres generales.

Asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo de la flota de locomotoras y vagones que posee la empresa.

Alcance Funcional de la Gerencia de Ferrocarril

 Garantizar la ejecución de los programas de transporte de mineral de hierro y demás productos desde las minas y plantas hasta los centros de procesamiento, clientes o sitios de embarque.

 Garantizar el mantenimiento del sistema de control de tráfico de trenes.

 Garantizar el mantenimiento de la flota de locomotoras y vagones de la empresa.

 Garantizar el mantenimiento de las vías férreas de la empresa.  Garantizar la administración responsable de los recursos asignados.

 Garantizar el establecimiento y mantenimiento en la empresa del sistema de gestión ambiental.

 Garantizar el mantenimiento de la empresa del sistema de calidad.

Superintendencia de Mantenimiento de Vías y Estructuras

La superintendencia de Mantenimiento de Vías y Estructuras tiene como función establecer normas, procedimientos y controles que regulen el mantenimiento preventivo y la ejecución del mantenimiento correctivo de la vía férrea.

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Estructura Organizativa de la Superintendencia de Mantenimiento de Vías y Estructuras

Figura Nº 3. Organigrama de la estructura organizativa de la Superintendencia de

Mantenimiento de Vías y Estructuras. Fuente: Intranet CVG Ferrominera Orinoco, Mayo 2011.

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Antecedentes de la Investigación

En relación con el tema planteado, existen diversas investigaciones realizadas con anterioridad, entre las cuales se encuentran las siguientes:

Fuentes M, Eliana del V (Julio, 2009), realizó una investigación titulada: Propuesta de Definición y Normalización de los Indicadores de Gestión para el Departamento de Conservación Ambiental de Edelca, la misma fue presentada ante la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), para optar al título de Ingeniero Industrial. El objetivo fundamental de esta investigación es brindar respuesta a las necesidades existentes en el Departamento de Conservación Ambiental de EDELCA en cuanto a la documentación e información requerida para la implementación del Sistema de Indicadores de Gestión, basado en la Metodología para la Normalización de Indicadores de EDELCA. Esta metodología especifica los requisitos para un sistema de indicadores; promoviendo la adopción de un enfoque basado en los procesos; cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos. Se planteo como objetivo general: Diseñar una propuesta para definir y normalizar los indicadores de gestión del Departamento de Conservación Ambiental de EDELCA, con el propósito de cumplir con las normativas para el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad, además de contribuir con una propuesta de análisis que ayude con la gestión de mejora del Departamento de Conservación Ambiental de EDELCA.

Lobo Chirinos, Marielis Karina (Abril, 2011), realizó una investigación titulada: Diseño de Documentación y Medición de los Procesos Captación de Agentes Asociados y Gestión de Bienes Raíces de la Empresa Focus Asesores Inmobiliarios, C.A., la misma fue presentada ante la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), para optar al título de Ingeniero Industrial. El objetivo de esta investigación es cumplir con las exigencias de la Norma ISO 9001:2008, la cual establece una serie de requisitos enfocados a la documentación

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de los procesos y la medición del llamado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), estableciendo actividades en pro de la Certificación, para esto el departamento toma la iniciativa de diseñar la documentación y medición de los procesos captación de agentes asociados y gestión de bienes y raíces de la Empresa Focus Asesores Inmobiliarios, el cual les permitirá conocer el funcionamiento interno de la organización y el punto de contacto entre los diferentes procesos, asegurando que al ser leída dicha documentación, pueda discernir todas las dudas del lector en cuanto a, Que hace el proceso, Cómo lo hace y Para quien lo hace, sin importar que ese lector sea personal interno o externo de la organización. Por otra parte, partiendo de la obtención de procesos documentados, la organización tendrá un punto de partida y el soporte principal para llevar a cabo las actualizaciones y mejoras que se requieran, para alcanzar la eficiencia y eficacia en todos los procesos que la caracterizan. En consecuencia, este estudio permitirá a la empresa Focus Asesores Inmobiliarios, C.A., obtener un importante insumo para el control de las funciones y tareas que se realizan en dos de sus procesos.

Bases Teóricas

Sistema de Gestión de Calidad

“Es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de los resultados, en relación con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas según corresponda” (ISO 9000:2005, p.7).

“Un Sistema de Gestión de Calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad” (López, 2006, p.12).

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Requisitos de la Documentación que debe contener un Sistema de Gestión de Calidad

Los sistemas orientados a diversas actividades deben contar con un medio de soporte conocido como documentación, en este caso la Norma ISO 9001:2008 establece que la documentación de un Sistema de Gestión de Calidad debe incluir:

a) Las declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.

b) Un manual de la calidad.

c) Procedimientos documentados y los registros requeridos para esta Norma Internacional.

d) Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

Gestión de Calidad

Principios de Gestión de la Calidad

La Norma ISO 9001:2008, establece una gran cantidad de exigencias que deben ser cumplidas para garantizar la implementación de un sistema de gestión de calidad. Esta Norma se basa fundamentalmente en ocho (8) principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

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Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

La organización debe:

(a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

(b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Apartado 8.2.3

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

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resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios que Genera un Sistema de Gestión de Calidad

López, S (2006), expresa que un Sistema de Gestión de Calidad genera diversos beneficios, entre los más importantes se encuentran:

 Mayor nivel de calidad del producto.

 Disminución de rechazos y optimización del mantenimiento.  Reducción de costes.

 Mayor participación en integración del personal de la empresa.  Mayor satisfacción de los clientes.

 Mejora de la imagen de la empresa.  Mejora de la competitividad.

 Garantía de supervivencia.

Proceso

Se define como un conjunto de actividades correlacionadas o interactivas que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida (ISO 9000:2000).

Mapa de Proceso

Es un esquema que me permite visualizar los procesos que tiene la organización, unidad, línea (lugar dónde se montará el sistema de gestión de calidad) para así identificar cuáles son los procesos operativos, de apoyo y estratégicos (ISO, (2008) Orientación sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión).

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Tipos de Procesos

Procesos Estratégicos

Son los procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Los procesos estratégicos contribuyen a la definición de la política y de la estrategia, así como al desarrollo de los planes de mejora: PAD. Estos procesos, bajo la responsabilidad de la dirección permiten orientar y asegurar la coherencia de los procesos operacionales y de apoyo (ibídem).

Procesos Operativos

Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente. Los procesos operativos contribuyen el llamado ciclo de pedido. Cubren toda la cadena de valor de la empresa desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto/servicio así como su facturación (Ibídem).

Procesos de Soporte

Son procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos. Los procesos de soporte contribuyen al adecuado desarrollo de los procesos operacionales, aportándoles los recursos necesarios; son procesos en los que normalmente el cliente es interno (Ibídem).

Diagrama de Caracterización

Es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso, tiene como finalidad describir cada proceso, estableciendo entre otros, el objetivo,

alcance, responsables y normatividad aplicable.

(http://www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/simege/index.php?option=com_cont ent&task=view&id=23&Itemid=93).

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Elementos del Diagrama de Caracterización

Proveedores

Son las entidades internas y externas que suministran todo lo necesario para que se realice el proceso.

Recursos o Insumos

Son los materiales, información, materia prima, etc. que el proceso necesita para obtener sus productos.

Proceso

Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.

Salidas

Es el producto o servicio que se entrega al cliente o usuario.

Clientes

Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el proceso.

Indicador

Según D’ Elia, G (2001) establece que el indicador es:

La expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar. La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo la característica o hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Podemos medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo, etc. (pág. 22)

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El término indicador se refiere a datos, es decir, es la expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa, un área o proceso; cuya magnitud al ser comparada con algún otro nivel de referencia señala el logro ó las desviaciones.

Características que debe Reunir un Indicador

Para que los indicadores sean eficaces tienen que reunir las siguientes características: Franklin, E (2007).

 Ser relevante o útil para la toma de decisiones.  Susceptible de medición.

 Conducir fácilmente información de una parte a otra.  Altamente discriminativo.

 Verificable.

 Libre de sesgo estadístico o personal.  Aceptado por la organización.

 Justificable en relación con su costo-beneficio.  Fácil de interpretar.

 Que puede utilizarse con otros indicadores.

 Precisión matemática en los indicadores cuantitativos.  Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.

Aspectos que debe Considerar en la Formulación de los Indicadores

1. Definir el objetivo que se pretende alcanzar.

2. En su formulación se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal normativo y operativo, con base en los factores que faciliten su operación.

3. Deben enfocarse preferentemente en la medición de los resultados y no en la descripción de procesos o actividades intermedias.

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4. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar conjuntamente la gestión organizacional.

5. Deben de estar formulados mediante el método deductivo, implementados por el método inductivo y validados a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las partes del proceso que se pretende medir.

6. Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de preparar la síntesis de información de los mismos. Franklin, E (2007).

Niveles de Aplicación

Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:

Indicadores Estratégicos

Permiten identificar:

 La contribución o aportación al logro de los objetivos estratégicos en relación con la misión de la organización.

Miden el cumplimiento de los objetivos con base en:

 Actividades.

 Programas especiales.  Procesos estratégicos.

 Proyectos organizacionales y de inversión. Indicadores de Gestión

Informan sobre procesos y funciones clave.

Se utilizan en el proceso administrativo para:

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 Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

 Determinar costos unitarios por áreas, programas, unidades de negocio y centros de control.

 Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.

Indicadores de Servicio

Miden la calidad con que se generan productos y/o servicios en función de estándares y satisfacción de clientes y proveedores.

Se emplean para:

 Implementar acciones de mejora continua.  Mejorar la calidad de la atención de clientes.

Permiten identificar:

 Indicadores de desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio.  Indicadores de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el

producto o servicio recibido.

Importancia de los Indicadores

Los indicadores establecen la reducción drástica de la incertidumbre y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores. Constituyen un elemento fundamental y necesario en lo que respecta al seguimiento, control y evaluaciones a partir de las siguientes consideraciones: planificación organizacional, planificación estratégica y planificación operativa.

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Características de los Indicadores

Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es.

Forma: Puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o grafica, impresa o visualizada, resumida, y detallada, la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidad de quien la recibe y procesa.

Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se produce o analiza la información del indicador.

Temporalidad: La información puede “hablar” del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesite.

Indicadores de Gestión

Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. D’ Elia, G (2001)

Los indicadores se gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.

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Tipos de Indicadores de Gestión de Calidad

Eficiencia

Según la Norma ISO 9000:2000, define eficiencia como: “la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”. El concepto de eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo.

Efectividad

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuestos, y da cuenta al grado de cumplimiento de los objetivos que hemos

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