Luego del diseño del cuadro de mando integral, expuesto en el capítulo anterior, el interés se centra en la metodología para su implementación, considerando que es la última fase del proceso y sobre la cual la empresa tomará la decisión de trabajar su sistema de gestión, ahora, basado en el cuadro de mando. Esta metodología es aplicable a cualquiera de las empresas medianas de la industria manufacturera de Tuluá, dado que constituye una generalidad, en lo referente a los pasos y las fases incluidas en ella.
Es importante subrayar que, antes de la fase de implementación, la metodología considera la fase de diseño. Recordando la figura 10, esta inicia con la redefinición del plan estratégico, la cual tiene en cuenta en su orden, un análisis interno y externo, los que permiten declarar la misión, visión y valores organizacionales, a su vez, definir la estrategia y los objetivos estratégicos. Esta es la base para la creación del cuadro de mando integral, el cual se concreta por medio del mapa estratégico y la definición de los indicadores que permitirán gestionar el cuadro de mando.
Figura 10. Pasos para la creación de un cuadro de mando integral.
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Por lo tanto, la fase de implementación, posterior a la fase de diseño, no es más que la puesta en práctica del sistema de gestión a través de los indicadores definidos, por cada una de las perspectivas y las relaciones estipuladas en el mapa estratégico.
10.1 FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN
Para dar solución a la problemática identificada inicialmente, para las medianas empresas manufactureras de Tuluá, se planteó implementar el Balance Scorecard o cuadro de mando integral, catalogado por Kaplan y Norton, como un modelo de gestión que facilita el proceso de monitoreo de los elementos que intervienen en la consecución de la estrategia de las organizaciones. Se utilizó como ejemplo, un caso de estudio en una mediana empresa del sector de muebles de madera, perteneciente al sector manufacturero de Tuluá, diseñando un cuadro de mando integral que permite lograr un mejor desempeño pues al considerar las diferentes perspectivas involucradas en la organización, como lo es la financiera, de cliente, interna de la empresa y de innovación y aprendizaje impulsan la evolución e integración de acciones claves.
Ahora, se busca mostrar las fases que permitirán a cualquier mediana empresa manufacturera de Tuluá, implementar, luego del diseño, su cuadro de mando integral, entendiendo que cada organización tendrá sus propias estrategias, de acuerdo a su visión, misión y valores organizacionales.
Al hacer uso del cuadro de mando integral, se entrega a los directivos, según Kaplan y Norton, una visión rápida, completa e integrada del avance de la organización, que contempla tanto los indicadores financieros como los indicadores operacionales (no financieros) que sustentan el avance y dinámica del negocio. Es precisamente, la visión integrada, la que permite comprender que una empresa es un conjunto de relaciones, que deben ser perfectamente entendidas por la dirección, para lograr focalizar las áreas clave que permiten conectar la organización, para poder desarrollar la estrategia y alcanzar la misión y visión empresarial, considerando además, que se fomenta una cultura de excelencia basada en la mejora continua, ya que los indicadores permiten hacer seguimiento, control y mejora a las actividades y objetivos estratégicos.
En el caso de la empresa en estudio, se observó que las áreas clave se encuentran asociadas al proceso de producción, que debe garantizar la eficiencia para la entrega oportuna, pero sin sacrificar la calidad del producto; además, dicha calidad, está asociada con otras variables, dentro de las cuales está el diseño del producto y allí se conecta con la capacidad del recurso humano. Entender estas interrelaciones resulta fundamental para el éxito de la estrategia.
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Por lo tanto, es importante para la implementación que se cuente con el convencimiento y apoyo de los directivos de la organización, pues son ellos quienes indican el camino a seguir, definen la estrategia y la visión que rige en la organización; son quienes dan directrices para que luego las áreas que hacen parte, desarrollen las acciones que apuntan al logro de los objetivos y asegurar que todos los elementos converjan en la estrategia hecha realidad.
En síntesis, para adelantar la implementación del cuadro de mando integral, es necesario identificar el contexto organizacional, diseñar el mapa estratégico y proceder a la ejecución que permita contemplar los factores que describen la particularidad de la organización y así adaptar la herramienta que soporta la gestión estratégica que toda empresa manufacturera debe tener para el avance y éxito de su posicionamiento.
El contexto organizacional es clave, porque permite entender la forma cómo debe relacionarse la empresa con su entorno; en este sentido, el análisis del sector y la actividad es muy importante, ya que a través de él se define la estrategia de posicionamiento y participación en el mercado. Además, se debe tener en cuenta también, las capacidades internas de la organización, porque el diseño del cuadro de mando integral parte de la redirección que debe dársele a la empresa, corrigiendo sus debilidades, en beneficio de la competitividad de la organización. En el caso de la organización en estudio, se encontró que sus principales debilidades se concentran en el factor financiero, por el exceso de concentración en los inventarios, problemas de liquidez, disminución de la rentabilidad y baja rotación de activos; por ello, al diseñar la estrategia, se tuvo en cuenta integrar objetivos a las distintas perspectivas que permitiesen corregir estas debilidades, en especial, la mayor eficiencia operacional, como vehículo para incrementar la rotación de activos, lograr tiempos de entrega más rápido y, así, mejorar la liquidez y rentabilidad de la empresa, considerando la satisfacción del cliente y una mayor capacidad para atender un segmento de mercado superior.
Los elementos que se integran en la implementación de esta metodología son los que se muestran en la figura 11, partiendo del mapa estratégico del que se desprenden las perspectivas, estas contienen las iniciativas o acciones y estas a su vez contienen actividades; es importante tener presente que para cada una se deben definir indicadores claves de desempeño, directamente relacionados con metas medibles y cuantificables que permiten tener un seguimiento y control del avance de la estrategia que adelanta la organización.
Figura 11. Elementos para la implementación del cuadro de mando integral Mapa estratégico de la organización
M etas Indic adore s c la ve de d es empe ño Perspectivas Iniciativas Actividades
Seguimiento: informe semáforo: Verde, Amarillo y Rojo
Fuente: DÍAZ M., Marcela del Pilar. Implementación de la metodología de balanced scorecard en el sector retail. Grupo Éxito, Bogotá, Colombia. Recuperado de:
http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/11531/1/Articulo%20MARCELA%20D%C3%8DA
Z%20MART%C3%8DNEZ.pdf
De acuerdo con Díaz,53 A continuación se presenta los elementos a tener en
cuenta para el avance de cada una de las fases:
Fase 0: Organización y asignación de recursos para la ejecución del