Cuando me uní a la compañía aprendí que toda la ad- ministración en la oficina central hacía una reunión en la esquina de la bodega los sábados a las 7:30 de la mañana.
Nunca olvidaré la primera reunión a la que asistí. Después de haber hablado de las ventas, Sam preguntó si alguien quería decir algo y me sorprendió ver que muchos socios hablaron.
Un administrador del departamento de construcción se puso de pie y dijo que había visitado una tienda que estaba construyéndose en Texas. Nos dijo que la con- strucción iba avanzando muy rápido y que habíamos al- canzado ya a uno de nuestros competidores que había iniciado su construcción mucho tiempo antes. Le dijo al departamento de mercadería que si la mercancía podía llegar antes a la tienda, posiblemente podríamos inaug- urar la tienda antes que lo hiciera nuestro competidor. Eso fue increíble. Hasta ese momento yo pensaba que las personas que trabajan en la construcción sólo se pre- ocupan por construir. Pero aquí estaba un socio de Wal- Mart interesado en ganarle a la competencia.
La reunión del sábado por la mañana le permitió a este administrador de construcción ver todos los aspec- tos del negocio y por eso entendía que nosotros no es- tábamos solamente construyendo edificios, estábamos dirigiendo tiendas. Gracias a esas reuniones, él pudo en- señarnos el lado de su negocio y marcar una diferencia que nos traería el triunfo.No es necesario aclarar que enviamos la mercancía a la tienda tan pronto como fue posible e inauguramos la tienda antes que nuestro
competidor. ¿Cuántas compañías conoce usted que tenga un equipo tan coordinado? Esta historia es sólo un ejemplo de cómo alguien experimentó y transmitió la cultura de Wal-Mart a otros y cómo todos estaban invol- ucrados en el éxito de las tiendas.
Al ir creciendo, tuvimos que cambiar el lugar de re- uniones y construimos un auditorio donde poder re- unirnos. Junto con el crecimiento llegaron otros avances.Nuestra división de sistemas de información, por ejemplo, continuaba actualizando la información que recibíamos sobre las ventas y los gastos de la sem- ana anterior.Para la medianoche de cada viernes, los listados de las ventas de cada tienda o cada club son en- viados a la oficina central.A las cinco de la mañana del sábado los ejecutivos gerenciales tienen en sus manos esta información y empiezan a analizarla. El departa- mento de información muestra en la pantalla una re- capitulación de las ventas por región y por división para que así todos la puedan ver.
La porra Wal-Mart es quizás el símbolo más recono- cido de la cultura Wal-Mart. Si usted no la ha es- cuchado, se la escribo:
Alguien se para enfrente y la dice mientras el grupo responde.
«¿Qué dice la A? ... A » «¿Qué dice la L? ... L » «Necesito un garabato ... Garabato » «¿Qué dice la M? ... M » «¿Qué dice la A? ... A » «¿Qué dice la R? ... R » «¿Qué dice la T? ... T » «¿Qué dicen todas juntas? ... Wal-Mart » «No los oigo ... Wal-Mart » «¿De quién es Wal-Mart? ... Wal-Mart es mía » «¿Quién es el número uno » ... ¡Siempre es el cliente! »
¿Y qué es un garabato? Primero que todo, es un sustituto de guión. Segundo, es una acción corporal de doblar las rodillas como si uno se estuviera sent- ando mientras mueve los brazos hacia delante hacia atrás. Esto le agrega movimiento y diversión a la porra. Esta porra es una tradición al comienzo y al final de la mayoría de las reuniones de Wal-Mart. Quizás para algunos que no trabajan en Wal-Mart les parezca simple y para otros hasta ridícula, pero no es así. Esta porra se inició desde los setentas y representa varios elementos importantes de la cul- tura. Primeramente, representa el trabajo de equipo, que todos estamos en esto juntos y que nos necesitamos mutuamente.Segundo, representa nuestra sencillez, nuestro entusiasmo y el hecho de
recordatorio constante del hecho de que el cliente es nuestra razón de ser.
Con estos elementos en su lugar, nos dedicamos a hablar sobre las variantes significativas en la actuación general de las tiendas y tomamos decisiones acerca de las acciones que la administración deba tomar.
Los compradores usualmente traen nuevos artículos para mostrar al grupo y algunas veces los proveedores de mercancía son invitados para comentarnos sobre sus productos.De vez en cuando tenemos desfiles de modas sobre lo nuevo que viene para cada estación.No import- aba si eras de contabilidad, de división de personal, de almacén, o de bienes raíces, todos comprendíamos que la mercadería era la fuerza detrás de las ventas y por eso todos estaban involucrados en esas reuniones.
Era también momento para honrar a nuestros socios. Celebrábamos aniversarios de aquellos que tenían 10 años o más de trabajar con nosotros. Y de vez en cuando traíamos alguno de nuestros socios que habían hecho algo especial por un cliente o habían logrado algo poco común para la compañía. Algunos también habían parti- cipado en eventos impresionantes, tales como salvar la vida de un cliente o de otro socio.
Con frecuencia, preguntábamos si algún socio quería compartir algo, malo o bueno,que haya visto en alguna
de nuestras tiendas o de las de nuestros competidores. Hablábamos de nuestros competidores enfatizando lo que ellos estaban haciendo bien y lo que podríamos aprender de ellos.
Cualquier persona podía levantar la mano y hacer una pregunta o compartir una observación acerca de algo que pasó esa semana y que consideraba interesante. ¿Al- guna vez ha dialogado con mil personas o más? Noso- tros lo hacíamos.
Las reuniones usualmente eran muy positivas y estim- ulantes para la familia de Wal-Mart. Sam hacía con- cursos de talento cuando pensaba que necesitábamos al- gún estímulo y a la vez analizábamos los problemas y otros asuntos serios cuando era apropiado.Aunque las reuniones mantenían un patrón básico, por lo general eran espontáneas, casi hasta el punto en que cualquier cosa podía suceder y a veces sucedían.
También era un tiempo para que los líderes ejecutivos compartieran sus opiniones acerca del negocio, sus pre- ocupaciones, en qué cosas debían enfocarse los socios, y lo que habían estado observando en las tiendas y los clubes. También analizábamos principios de liderazgo de una manera sencilla. Era un tiempo para compartir los valores y la creencia central de la compañía. Era un tiempo para compartir lecciones del pasado y nuevas
historias de la actualidad. Se podía decir que era la re- unión «al lado de la fogata» donde el liderazgo trans- mitía su herencia.De vez en cuando, invitábamos a un orador para que compartiera sus principios de liderazgo con nosotros. Esos comentarios reforzaban los principi- os de Wal-Mart y tenían un poderoso efecto ya que venían de líderes muy respetados. Tuvimos figuras públicas como del inversionista del mercado de la bolsa Warren Buffet, el ex congresista Newt Gingrich y el gen- eral Tommy Franks al igual que varios ejecutivos de grandes compañías como Herb Kelleher de las aer- olíneas Southwest y John Pepper de Procter and Gamble.
Nuestros proveedores también invitaron a celebrid- ades y a figuras del deporte tales como Mary Lou Retton,Don Shula,Hank Aaron,Nola Ryan, Joe Montana y Dan Marino. Artistas como Marie Osmond,Amy Grant y Steven Curtis Chapman quienes compartieron princi- pios de sus propias vidas. Siempre fue muy emocionante tener a esas figuras con nosotros al igual que lo que aprendíamos de ellas. ¿Se imagina traer a estas personas hasta Bentonville,Arkansas a las 7:30 a.m. solo para que nos hablaran?
Siempre estábamos buscando nuevas maneras de definir y mantener nuestra cultura.Hace varios años, poco después de que Sam falleció, decidimos que los
primeros sábados de cada mes hablaríamos y reforz- aríamos nuestra cultura. Seleccionábamos a uno o más socios administradores de diferentes departamentos de la compañía y les pedíamos que prepararan una presentación para todos los socios de la oficina central. Les dábamos un tema con varias semanas de antelación y les pedíamos que compartieran su comprensión de ese aspecto de nuestra cultura. Estas sesiones eran un re- cordatorio constante para aquellos socios que habían es- tado con la compañía por largo tiempo, y servía de aprendizaje y estímulo para los nuevo socios que re- cientemente se habían unido a Wal-Mart.
¿Cómo se mantiene la cultura de una compañía? No sucede por ósmosis. Uno tiene que comunicar, comuni- car, comunicar de la manera en que se pueda y con la frecuencia que se pueda mediante las palabras y la acción.