Mensaje principal: La ventaja competitiva se crea, no se hereda. La competitividad de
las empresas, clusters y regiones se basa en cuatro factores (el “Diamante”): La
estrategia comercial y la rivalidad, las industrias de apoyo, las condiciones del factor, y las condiciones de la demanda.
De hecho, ésta es probablemente la mayor diferencia al comparar con enfoques tradicionales: ya no se trata de crear capacidad de producción sino de crear ventaja competitiva. La competitividad es el aspecto clave en todas estas actividades. El término ventaja competitiva fue acuñado por Michael Porter en su obra sobre los factores de nivel de empresa (1986) y grupos de empresas (1990). Marca una salida del pensamiento económico tradicional que se centraba sobre la ventaja comparativa. Fundamentalmente, la ventaja competitiva es heredada (disponibilidad de factores básicos de producción, como la mano de obra o la energía barata, o de los recursos naturales) mientras que la ventaja competitiva se crea. Mirando hacia atrás en la historia del desarrollo industrial, se puede observar a una serie de empresas, regiones y países creando con afán ventaja competitiva. El crecimiento industrial sostenible casi nunca se ha construido sobre factores heredados. Por lo general ha sido el resultado de los factores interrelacionados y de las actividades.
¿Cuáles son estos factores interrelacionados? El propio Porter los reduce a cuatro factores (Figura 8):
1. Las estrategias y las estructuras comerciales y la rivalidad: Porter señala que a pesar de todas las diferencias y de las peculiaridades nacionales, una característica compartida por las economías competitivas es que hay una competencia tenaz entre las empresas nacionales. Desde una perspectiva estática, los campeones nacionales pueden disfrutar de las ventajas de escala; sin embargo, el mundo real está dominado por las condiciones dinámicas, y aquí es la competición directa la que impele a las empresas a trabajar en un aumento de su productividad y de su innovación. En este caso, la competición anónima a menudo se transforma en rivalidades particulares y en feudos, concretamente cuando los competidores están concentrados espacialmente.·“Cuanto más localizada la rivalidad, más intensa. Y cuanto más intensa, mejor.” (Porter 1990, 83) Esto es lo más cierto, y su efecto es anular las ventajas estáticas de ubicación y obligar a las empresas a desarrollar ventajas dinámicas. Contexto para la estrategia empresarial y la rivalidad Condiciones de factor (Input) Condiciones de la demanda Industrias relacionadas e industrias de apoyo
Figura 8: El diamante de Michael Porter
El ambiente nacional empresarial (Estado, Ciudad)
-Contexto local que promueve formas apropiadas de inversion y mejoras sostenibles -Fuerte competencia entre los rivales locales
-Calidad y costo del factor
-Calidad del factor -Especialización del factor
-Grupo central de clientes locales sofisticados y exigentes
-Demanda local inusual de segmentos especializados que pueden ser servidos globalmente
-Clientes cuyas necesidades -Masa crítica de proveedores locales
Cuadro 2: El Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Otro concepto analítico desarrollado por Porter es el Análisis de las Cinco Fuerzas. Es un concepto útil al analizar el puesto competitivo y los retos estratégicos de una industria. Las cinco fuerzas son:
• La rivalidad entre las empresas existentes. A este respecto los aspectos que deben tratarse son: Competidores numerosos o igualmente equilibrados, lento crecimiento de la industria, altos costos de almacenamiento o de inmueble, falta de costos de diferenciación o cambio, capacidad aumentada en grandes incrementos, competidores variados, y altas barreras de salida.
• Negociar el poder de los proveedores. Los aspectos aquí son: el número de
proveedores, el grado hasta el cual el proveedor está obligado a competir con otros productos sustitutivos, la importancia de la industria como cons umidor del grupo proveedor, la importancia del producto del proveedor para el comercio del comprador, el grado hasta el cual los productos del proveedor se diferencian o ha acrecentado los costos de transformación. Y la pregunta de si el grupo proveedor representa una amenaza verdadera a la integración a plazo.
• Negociar el poder de los compradores. Los aspectos aquí son: La participación de los volúmenes del comprador individual relacionados con las ventas del vendedor, la participación de las compras del comprador clave como una porción de los costos totales del comprador, los productos estándares o no diferenciados, los costos de cambio, la importancia del producto para la calidad de los productos o de los servicios de los compradores, y el grado hasta cua l el comprador tiene una información completa.
• Amenaza de nuevas entradas. Los aspectos aquí son: las economías de escala, la diferenciación de los productos, los requisitos de mercado, los costos de cambio, el acceso a los canales de distribución, las desventajas del costo independientemente de la escala, y la política gubernamental.
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos. El principal aspecto aquí es el del cambio técnico radical, es decir, la aparición de productos o servicios nuevos que ofrecen un mejor rendimiento y/o bajo precio.
2 Existencia o carencia de industrias vinculadas y de apoyo: La proximidad espacial de industrias en auge o en declive facilita el intercambio de información y fomenta un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Porter se refiere, entre otras cosas, a las experiencias con los distritos industriales de Italia, por los cuales, sin embargo él califica a sus específicos (véase abajo). Por un lado, él destaca que incluso las
competitiva, un factor debe estar altamente especializado para las necesidades concretas de una industria –un instituto científico especializado en óptica, un fondo de capital de riesgo para financiar a las compañías de software. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar por los competidores extranjeros– y ellos necesitan una inversión sostenible para crear.” (Porter 1990, 78)
Aquí las desventajas, generalmente legados del factor, no necesariamente se muestran desfavorables, incluso pueden fomentar el desarrollo de la competitividad. Si se dispone en cantidad de materias primas o mano de obra baratas, a menudo las empresas ceden a la tentación de depender sólo de estas desventajas, e incluso de dedicarlas a usos ineficientes. Por el contrario, algunas desventajas (precios altos de bienes inmuebles, mano de obra y materias primas escasas) pueden obligar a las empresas a actuar de forma innovadora. Por supuesto, esto presupone que los impulsos positivos sean generados por los otros factores.
4 Condiciones de la demanda: Cuanto más exigentes sean los clientes en una economía, mayor será la presión que enfrenten las empresas para mejorar constantemente su competitividad por medio de productos innovadores, por calidad alta etc. Y cuanto más localizada está la competición, más directa la sienten las empresas, y mejor debe ser su rendimiento.