Identifying Suitable Producer-Agents

Las diferentes modalidades de transmisión que pueden darse en las empresas familiares, han sido abordadas en la literatura. Definiciones referidas a la sucesión intrafamiliar incluyen la transferencia de liderazgo y propiedad de una generación mayor a una menor (Sharma, Chrisman & Chua, 2003; Le Breton-Miller et al., 2004). Otras definiciones más amplias, abarcan la transición y la transferencia de la responsabilidad de la administración de la firma a una generación menor de la familia o a un miembro externo; mientras que la sucesión de propiedad incluye la distribución de acciones u otras medidas de propiedad de la firma (Blumentritt, Mathews & Marchisio, 2013; Eddleston, Kellermanns, Floyd, Crittenden & Crittenden, 2013).

De acuerdo con Boyd et al. (2014), los modelos propuestos para comprender el proceso de sucesión de las empresas familiares comparten varios puntos:

▪ Conceptualizan la sucesión como un proceso a largo plazo que puede incluir varias etapas o pasos.

▪ Implican que debe existir un deseo por parte de la coalición dominante (un solo individuo o varios que tienen la propiedad y el control de gestión), de pasar el negocio a otros, junto con la disponibilidad de un sucesor potencial para hacerse cargo del mismo.

▪ Sugieren que el proceso se ve acentuado por varios eventos de toma de decisiones y culmina con la transición del liderazgo / gestión y la propiedad de una generación a otra.

▪ Suponen que el éxito del proceso de sucesión se basa en mantener la gestión del negocio en la familia.

Investigaciones más recientes como el trabajo de Daspit et al. (2015) sugieren que la perspectiva del intercambio social - los seres humanos toman decisiones sociales basadas en los costes y beneficios percibidos - es útil para abordar la dinámica de la sucesión, considerando su naturaleza multidimensional y las múltiples partes interesadas en el

proceso. De esta forma, estudian las principales fases del proceso de sucesión (reglas básicas, desarrollo del sucesor, y transición) así como los intercambios que se producen durante cada fase entre las partes interesadas, incluyendo los intercambios entre titulares y sucesores, dentro de los límites familiares y entre los límites familiares.

Dentro de la familia, los miembros femeninos han sido parte del funcionamiento de las organizaciones influenciando desde afuera o desde adentro en las decisiones que se toman; es así como la mujer ha ido incrementando su participación en los diferentes órganos de gobierno y las posiciones ocupadas en las empresas familiares, con el paso del tiempo, conviertiéndose en candidatas capacitadas al momento de un proceso de sucesión.

Entonces cuando se trata de elegir quien será el nuevo sucesor de la empresa bien podría tratarse de hijo/a, hermano/a, tio/a, etc.; entre otras características que pueden influir para tomar esta decisión. Así el siguiente capítulo revisa los diferentes estudios que han enfocado al género como un elemento importante para esa decisión trascendental dentro de la familia, que tiene un impacto social dentro y fuera de la misma familia una vez tomada.

Handler & Kran (1988) señalan que el modelo de sucesión en la empresa familiar debe considerar factores del individuo (interpersonal y grupal), aspectos organizativos- ambientales y aquellos que afecten a la planificación de la sucesión, mostrados en la siguiente tabla.

Tabla 1.3. Factores determinantes en el proceso de sucesión

Características de gerente

Los sucesores deben poseer características individuales de liderazgo y demás propias de alguien que dirigirá una empresa Edad En el proceso de sucesión, una de las características más

importantes del sucesor de la empresa familiar es la edad, encontrándose que los ejecutivos mayores tienden a tener más compromiso con la organización

Educación Educación, formación e innovación son aspectos altamente positivos considerados dentro del proceso de sucesión Participación

financiera

Capacidad del sucesor de participar en las decisiones financieras, sabiendo que el fundador seguirá teniendo poder de decisión sobre este aspecto, el propietario aún cuando deja las riendas de la empresa, se preocupa por preservar los índices financieros y la riqueza de la familia para asegurar la superviviencia de la empresa Características

organizativas

Dependiendo del tamaño de la empresa, cada una con su forma organizativa tendrá mayores oportunidades para desarrollar programas de capacitación y preparación de los sucesores, por lo que hay una relación positiva entre el tamaño de la organización y los preparativos de la sucesión

Formalidad La estructura organizativa debe ser multidimensional: formal, integrada y centralizada, y la formalidad debe estar dada por el uso de controles, la especialización y la implementación de

procedimientos y políticas

Capital El sucesor debe estar listo para recibir y administrar juiciosamente el capital de la empresa

Fuente: Handler & Kran (1988).

Por su parte, Le-Bretton Miller, Miller & Steier (2004), han sintetizado gran parte de la literatura para elaborar una lista más concisa de los determinantes del éxito de la sucesión, entre las que se encuentran:

▪ Las características del sucesor y del titular ▪ Relaciones familiares

▪ Visión compartida ▪ Plan de sucesión

▪ Consejo de administración que incluya personas no familiares

Venter, Boshoff & Maas (2005) desarrollaron un modelo teórico de factores relacionados con el sucesor que influyen en la sucesión exitosa, destacando: la disposición del sucesor de hacerse cargo del negocio; el nivel de preparación del sucesor; y la relación entre el propietario-gerente y el sucesor (figura 2.3).

Los autores proponen que factores, tales como, las recompensas potenciales del negocio, la confianza en las habilidades e intenciones del sucesor y la alineación de necesidades personales, constituyen los antecedentes que influirían en la voluntad del sucesor de asumir el control, mientras que la armonía familiar es el antecedente de la relación entre propietario- gerente y sucesor. No obstante, el modelo no incorpora aspectos relativos al entorno en el que opera la empresa.

Figura 1.5. Modelo de factores relacionados con el sucesor para una sucesión exitosa

Fuente: Venter et al. (2005)

Disposición a asumir el control Nivel de preparación Éxito percibido del proceso de sucesión Armonía familiar Relación entre el gerente Alineación de necesidades personales Recompensas de la empresa Confianza en las habilidades e intenciones

CAPÍTULO II

ROL DEL GÉNERO EN LA SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

La trayectoria profesional de las mujeres en la empresa familiar y el interés de éstas por el liderazgo y la sucesión vendrá especialmente determinada por la socialización positiva que se produzca durante la infancia en los valores empresariales, así como la formación y experiencia que acumule durante esos primeros años en todas las áreas de la empresa. (Martínez, R, 2007).

Este capítulo tiene como propósito realizar un análisis profundo de la literatura sobre el rol del género en el proceso de sucesión de la empresa familiar. En un primer momento, el estudio se centra en la conceptualización del género en contexto de la civilización, así como. el papel de la mujer, la familia y empresa en su socialización. En un segundo momento, se abordan los factores específicos asociados a la dirección de la empresa familiar al femenino, su designación al mando del negocio y un bosquejo teórico del proceso.

Las repercusiones de este análisis permitirán entender la designación del sucesor desde una perspectiva que integra los elementos psicológicos, cognitivos y sociales vinculados al comportamiento y la toma de decisiones en la empresa familiar.

La empresa familiar representa un ambiente ideal para preparar a las hijas para el liderazgo, en el sentido de que reciben la preparación de un mentor “natural” como es su padre y lo hacen en un entorno nada hostil, sino todo lo contrario, un ambiente en el que se le permite que realice todo su potencial para el beneficio de la empresa. (Dumas, 1990).