Impact of enterprise development practice by mining companies on SMMEs 40

El concepto de la táctica de misiones, al igual que el de superficies y vacíos, siempre debe ser empleado en la batalla. El nombre deriva de la palabra alemana Auftragstaktik, que significa, literalmente, táctica de misiones. No es accidental que el nombre incluye la palabra 'táctica". Asignar una misión y depender de lo subordinados el llevarla a cabo constituye la táctica. Permitir al subordinado decidir según su propia iniciativa qué hacer, es el medio de obtener la decisión más apropiada tomada en el lugar y ejecutada más rápidamente que la respuesta que el enemigo pueda dar a esta acción.

El subordinado con frecuencia selecciona sus propios objetivos o "puntos a apuntar". A menudo tiene la amplitud para decidir si ataca, defiende o retrocede. Lo que debe tener asignado es la intención o -en palabras de John Boyd- el "producto final" deseado por el comandante (jefe) y una misión.

Es el alto grado de iniciativa permitida al subordinado lo que da a las operaciones el ritmo rápido necesario para permanecer n paso adelante del enemigo. Cuando usted se adelanta al enemigo de esta forma, cada una de las decisiones del mismo, para cuando es capaz de llevarla a la acción, es irrelevante a la suya propia. Para cuando él reacciona, usted está haciendo algo más, algo que él no esperaba.

Ningún curso sobre la táctica de misiones sería completo sin relatar la historia favorita de Molthe, contada repetidamente en la época de la guerra de 1870, y relatada más recientemente por Trevor Duppuy en su libro, "A Genius for War" (Un Genio para la Guerra). Es el relato del príncipe Federico Carlos, quien estaba dando una reprimenda a uno de sus mayores por cometer un desatino táctico. En defensa de su acción, el Mayor explicó que

sólo estaba siguiendo órdenes. En el Ejército Prusiano, le recordaba el Mayor al príncipe, una orden de un ofician antiguo era equivalente a una orden del rey El príncipe no se impresionó. Su respuesta al Mayor fue: "El Rey te hizo mayor porque pensó que eras lo suficientemente inteligente como para saber cuándo no obedecer las órdenes.

Y ésta es la esencia de las misiones tácticas. El subordinado decide qué hacer aún cuando ello signifique que la orden impartida por su superior debe ser cambiada o ajustada. La misión asignada es sagrada. La misión es el resultado que quiere el comandante. Eso no cambia. Lo que puede cambiar es cómo va a ser obtenido ese resultado, y corresponde al subordinado inteligente decidir si ha de cambiar o no.

Hay un ejemplo clásico usado una y otra vez para introducir al estudiante en las tácticas de misiones. Es simple y valioso, por lo que será usado nuevamente aquí. Al subordinado se le da la misión de ubicar su unidad del otro lado del río. Colocar su unidad del otro lado del río es el resultado que desea su superior. La ruta que se le ha dado cruza el puente más cercano. El comandante subordinado arriba al sitio y encuentra que el puente ha sido destruido. No para. No espera nuevas órdenes. No solicita permiso para cambiar su ruta. Va al vado más cercano, algunos kilómetros más allá y cruza ahí. Informal al superior, por supuesto, tan pronto como puede. Pero no espera. Recuerde: en órdenes tipo misión es necesario dar a ritmo de las operaciones la rapidez que deben tener si hay que mantener al enemigo desequilibrado

Puede ser útil en este punto comparar una orden tipo misión con la orden que es de formas de combate de movimientos más lentos. Tomemos una situación tratada en la figura que sigue:

Observe la línea de partida. Observe el límite con la Compañía a sobre la izquierda y la Compañía B sobre la derecha. Nuestro batallón está por cruzar desde el sur de la línea de partida hacia el norte, dentro de la zona de acción. Va a cruzar a la hora H. Observe los objetivos A y B sobre las Alturas 301 y 240, respectivamente. Tomemos primero un ejemplo de método de combate de movimientos más lentos. Usted es el jefe de la Compañía A. La misión del batallón es impedir al enemigo el sur de la ruta 6, al oeste del río Barroso. Esta orden es asignada a la Compañía A, y a usted le parecerá familiar, si tiene experiencia en formas de combatir de movimientos lentos. A la Compañía A se le da esta orden:

(1) “A la Hora H atacar y captura al Objetivo A"

(2) “A orden, continuar el ataque y capturar el objetivo B" (3) “Establecer posición de bloqueo para impedir al enemigo

el uso de la ruta 6, al oeste del río Barroso"

Ahora analice esta orden por un momento. Usted va a tener que atacar el Objetivo A, haya algún enemigo sobre la altura o no. Le

han ordenado hacer eso. Tal vez cuando la orden fue dada había una unidad enemiga sobre el Objetivo A. Pero cuando usted cruce la línea de partida esto puede haber cambiado. En otras palabras, el viejo estilo de orden no toma realmente en consideración el hecho innegable de que la situación del enemigo es siempre cambiante. No se mantiene igual. Luego, a orden, tiene que continuar el ataque y tomar el Objetivo B. Y, después de haber eso, entonces establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser exactamente eso lo que usted quiere hacer eso, entonces establece su posición de bloqueo. Ahora puede ser exactamente eso lo que usted quiere hacer: proceder en ese orden. Pero puede ser que no, y si lo es o no, el mejor modo de acción era enteramente impredecible en el momento en que la orden fue impartida. El enemigo hará lo que tiene que hacer, no lo que usted quiere que haga. Contrariamente a un ingeniero que comienza a construir un puente, sabiendo muy bien que cuando él termine el mismo, la orilla opuesta del río estará todavía en la posición que estaba cuando comenzó, su situación, como soldado, es bastante diferente. De lo único que usted puede estar seguro es que el lado opuesto no estará como era cuando usted comenzó.

Ahora observe una orden tipo misión. La situación es la misma. La figura anterior todavía es aplicable. El enemigo puede estar o no en los Objetivos A o B cuando la orden se imparte. Digamos que el enemigo tiene una sección en cada objetivo. Pero, porque yo, su comandante, sé que la situación habrá cambiado en el momento que usted cruce la línea de partida, y porque yo sé que usted es inteligente y puede tomar su propia determinación de qué hacer para llevar a cabo la misión asignada, le digo a usted, jefe de la Compañía A, esto:

Tome el control de la ruta 6 al oeste del río Barroso, a fin de destruir a las fuerzas enemigas que intentan escapar de la zona de acción de la Compañía B.

Esto le permite avanzar a su propio paso. Naturalmente va a avanzar tan rápido como pueda. Usted toma la determinación que es posible. No va a malgastar sus fuerzas. Pero, si encuentra que los Objetivos A y B están despejados o que puede neutralizar al enemigo que está en ellos, puede preferir rodearlos. Usted sabe que está allí para destruir a las fuerzas enemigas que intenten escapar de la zona de acción de la Compañía B. Tal vez puede hacerlo mejor sobre el camino. Tal vez descubra un vado a través del río Barroso y el camino pierda importancia. Usted sabe por qué está ahí.

Observe en la orden tipo misión la frase "a fin de". Esta es una frase muy importante y generalmente tiene que ir en la orden tipo misión. No hay regla respecto a que cada orden tipo misión contenga la frase "a fin de". Si le dijeron "ataque a esa compañía enemiga que ve frente a usted", sería altamente superfluo preguntarse por qué. Está allí, en una amenaza, ¿por qué perder el aliento? Pero usualmente su orden tipo misión tendrá la habilidad de perdurar mejor en el tiempo si usted explica a su subordinado por qué está cumpliendo su misión. "A fin de ...". Eso da a la orden la calidad que Erich von Manstein llamó "largo plazo". Puede sobrellevar la prueba del tiempo. Su comandante (jefe) puede perder comunicación con usted y usted aún puede llevar a cabo su intención porque sabe lo que él quería y puede continuar actuando dentro de su intención durante un largo tiempo sin pedir instrucciones.

Antes de dejar el tema de si la frase "a fin de" debe estar o no en cada orden tipo misión, es apropiado hacer hincapié por un momento en el tema de los formatos y contenidos. "A fin de" es fácil de manejar, pero sería difícil establecer una regla que obligue el uso constante de la frase. Se ha dicho" el arte de la guerra no tiene intercambio con las reglas", y esto es bien válido. Especialmente cuando estamos tratando con profesionales, bien versados en el arte de la guerra, no hay la menor razón para hacerlos seguir reglas fijas. Las reglas fijas no son apropiadas

para enseñar cómo asignar misiones. Con demasiada frecuencia los estudiantes descartan buenas ideas sobre tácticas porque no pueden conseguir que sus pensamientos se amolden al formulario que se les exige. Lo importante es que la misión sea clara. Comparado con la claridad, el formato tiene pequeña o ninguna trascendencia.

El Manual del USMC FMFM 3-1 Command and Staff Action (Acción del Comando y Estado Mayor), expresa en un punto que la misión asignada debe contener el "quién, dónde, cuándo y tanto del porqué como sea necesario para la coordinación y cooperación de inteligencia". Aún esta regla es demasiada estructurada. Tome, por ejemplo, el requerimiento de especificar el cuándo de una misión. Si se le ha dicho la hora del ataque, se ha puesto una compulsión* sobre usted. Algunas veces, un cronograma es conveniente en el combate en razón de coordinación. Otras veces, sin embargo, un cronograma introduce rigidez en sus operaciones. Estas no pueden estar basadas en un reloj. Deben estar basadas sobre el enemigo. El enemigo nunca cumplirá su cronograma. Este es sólo un ejemplo de por qué es torpe y también a veces peligroso ser demasiado exigente con los formularios para dar órdenes.

Otra guía para usar órdenes tipo misión es dar órdenes verbales siempre que sea posible. No dependa de órdenes escritas. Una vez, el General Hermann Balck, Comandante de la 11a _División Panzer en la II Guerra Mundial prohibió estrictamente las órdenes escritas en su división. Sus instrucciones fueron, "Todas las órdenes serán verbales" Probablemente dio esta instrucción harto de frustración por la chapucería de muchas órdenes escritas. Llegó a ser una práctica para los alemanes impartir órdenes verbales, ejecutar las operaciones y, más tarde, cuando había tiempo, escribir las órdenes para el archivo. Reconocían que escribir era lento y fastidioso.

amanecer era reunir a sus comandantes (jefes) subordinados la noche anterior e impartirles órdenes detalladas verbal y personalmente. Era importante que tuviera contacto frente a frente cuando impartía estas órdenes iniciales para evitar cualquier interpretación errónea.

Luego, después de que sus subordinados había regresado a sus unidades cuando había llegado el momento de moverse, el General Balck pasaba por teléfono o por radio el mensaje; "sin cambios a las órdenes", a menos que la situación del enemigo hubiera evolucionado de tal forma que hubiera que hacer un cambio. En este caso, pasaba por la radio o el teléfono solamente el cambio.

De esta forma, mantuvo sus órdenes breves y su ritmo de operaciones rápido. Uno de los dichos favoritos del General Balck era: “No trabaje duro, trabaje rápido". Puede ver usted la extrema importancia que este gran comandante asignaba a la velocidad. Después de la orden inicial, basada en la cual sus fuerzas iban a la acción, todas las órdenes subsiguientes podían ser extremadamente cortas

Algunas veces la orden inicial puede ser corta. De hecho, contrariamente a lo que se cree con frecuencia, las órdenes iniciales a nivel de unidades menores deben ser más largas y detalladas que aquéllas de los niveles de división, cuerpo y ejército. ¡Cuán a menudo tomamos el camino opuesto! Una vez que estas órdenes iniciales largas son emitidas, por lo común, si están bien realizadas, todas las órdenes subsiguientes en el curso del combate pueden ser extremadamente breves. Y habrá poca necesidad de órdenes subsiguientes si es que se necesita alguna.

A primera vista, esto puede parecer muy simple. Puede parecer como si ello relevara al comandante más antiguo del peso de la responsabilidad. Muchas tomas de decisión serán hechas por subordinados. Pero estudiando el concepto más de cerca, usted

encontrará que se necesita más pericia, más talento y más profesionalismo de parte de cualquier comandante (Jefe) para operar con órdenes tipo misión. El comandante (jefe) debe ser más capaz para expresar claramente lo que va a ser el resultado. Tan pronto como comience a hacer ejercicios encontrará cuán difícil puede ser expresar exactamente lo que usted quiere alcanzar. Pero el comandante habilidoso puede hacer bien esto y ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar esto en ello llega con la práctica. Tendrá la oportunidad de practicar esto en los ejercicios que están al final de esta lección En los ejercicios en el gabinete se le preguntaría constantemente, "¿Qué órdenes da ahora?" A través de la práctica aprenderá a responder rápida y claramente.

La otra cara de la moneda es que el subordinado que recibe la orden debe ser más talentoso. De las tropas aficionadas, dubitativas, chapuceras, sin entrenamiento, no puede esperarse que lleven a cabo órdenes tipo misión. ¿Por qué? Porque como resultado de su falta de experiencia, se íes debe decir qué hacer. Solamente el profesional, el líder experimentado, puede saber qué hacer sin espera que se le diga. A causa de que en el USMC colocamos elevados nuestros niveles, suponemos que nuestros subordinados se adiestrarán hasta que puedan operar con órdenes tipo misión. Mantendremos elevados nuestros niveles y trabajaremos para alcanzarlos.

El peso de la responsabilidad se incrementa en ambos lados: del lado del comandante superior y del lado del subordinado. Observe primero el del comandante superior. Operando con órdenes tipo misión sus órdenes, deben ser perfectamente claras. La responsabilidad está en el superior para que defina al subordinado lo que debe lograr sin decirle cómo lograrlo. La responsabilidad no es del subordinado para indagar qué es lo que quiere su comandante (jefe). El superior debe establecer qué quiere. De otra forma, no debe esperar conseguirlo.

En los primeros años de la década de 1960, cuando se instruía los jóvenes tenientes en la Basic School sobre la orden de cinco párrafos y cómo realizarla, se ponía gran énfasis en, luego de haber recibido la misión, decidir cuál era la misión o misiones específicas y cuáles eran las misiones implícitas. En otras palabras, el subordinado debía investigar qué era lo que quería el superior. Esto no debe ser necesario. El superior debe dejar lo que quiere perfectamente claro.

Una carga adicional de responsabilidad sobre el superior es que debe instruir a sus subordinados y a su unidad para operar como equipo. No van a ser capaces de cumplir órdenes tipo misión sin adiestramiento.

Otra nueva carga de responsabilidad es que debe esperar que sus subordinados cometan errores; no puede esperar "cero defectos". Las guerras son ganadas por hombres, no por máquinas. Los hombres cometen errores. Si la gente tiene más miedo de cometer errores que de ejercitar iniciativa ahora y luego, no correrán riesgos y no ejercitarán su iniciativa. Por lo tanto, no ganarán en la guerra.

Tal vez la más importante nueva responsabilidad colocada sobre un Comandante (jefe) que da órdenes tipo misión es que debe confiar en sus subordinados. Si la confianza se rompe, cae todo el sistema.

Esto da cierta perspicacia a la pregunta que se repite: ¿Por qué perdieron los alemanes la II Guerra Mundial? Después de 1942, después de Stalingrado, Hitler relevó generales talentosos, tomando personalmente el comando, él mismo, de un grupo de ejércitos. En otras palabras, se perdió la confianza, y esto se sintió a lo largo de la cadena de comando hasta que finalmente la máquina pulida, bien aceitada, dejó de trabajar. Adolfo Hitler en la II Guerra Mundial es un buen ejemplo de alguien que dejó de creer en sus subordinados. Y así se destruyó la confianza.

Puede verse un fenómeno similar con Napoleón. En los primeros tiempos sus tácticas eran muy fluidas. El Gran Ejército trabajaba como un equipo. Pero después de penetrar en Rusia comenzó a funcionar lentamente. No trabajó más pulidamente. La confianza cayó. Napoleón dejó de creer en sus mariscales de campo (Hacía bien: algunos estaban tramando su asesinato).

Por lo tanto, la confianza es extremadamente importante. Confianza hacia arriba y confianza hacia abajo. A fin de operar con tácticas de órdenes tipo misión, el comandante debe estar seguro de que informó a sus subordinados no solamente sus misiones sino su propia misión y la misión superior. Esto es conocido como " regla de dos escalones hacia arriba". Cada comandante (jefe) debe estar completamente enterado de la misión de los dos escalones superiores.

Ahora miremos a la nueva responsabilidad que contraen los subordinados con las órdenes tipo misión. La regla "dos escalones hacia arriba " es un buen lugar para comenzar. E 1 jefe de sección no puede conducir su sección sin conocer totalmente bien lo que está tratando de hacer su comandante (jefe) de batallón. Asimismo, por su supuesto, debe conocer qué es lo que está de hacer el Jefe de Compañía. Si ignora los resultados que desean los dos comandantes que tiene por sobre él, habrá momentos en que tendrá que preguntar que hacer o adivinar que hacer o esperar ordenes, todo lo cual demorara el proceso que es la táctica. El jefe de compañía debe pensar con la mente no solo de su comandante (jefe) del Batallón sino también la de su comandante del regimiento. El comandante (jefe) de Batallón debe estar enterado de los pensamientos y deseos del comandante de División.

Por sobre todo esto, con orden tipo misión, los oficiales subalternos, los suboficiales y las tropas deben usar la iniciativa. Una vez que el subordinado recibe su misión, toma iniciativas a partir de allí no espera órdenes. Y no perder de vista al esfuerzo

principal. Debe conocer muy bien cuál es el esfuerzo principal. El esfuerzo principal será el tema del próximo concepto bajo estudio, el que debe ser acabadamente comprendido a fin de desarrollar combates de movimientos rápidos.

Ejercicio Número 2