4 Findings
4.4 Impact / Outcomes
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Echevarría refiere que la forma cómo hablamos colabora en la creación del ser que somos, ya que al hablar modelamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos. El lenguaje es la clave para comprender a los fenómenos humanos, crear realidades y por ello, el lenguaje es generativo.
Los seres humanos tenemos la capacidad de inventarnos a nosotros mismos a través del lenguaje, esto nos da un enorme poder para diseñar el tipo de ser y, en el que queremos convertirnos. Nuestras acciones permiten también, ser diferentes y éste camino hacia el aprendizaje nos transforma y modifica nuestra identidad.
El coaching ontológico no sólo soluciona conflictos o busca objetivos puntuales, sino que aporta herramientas muy poderosas orientadas al desarrollo del potencial humano.
Alcanzar el nivel de intervención, es la finalidad del coaching ontológico pero de una manera más profunda que los otros modelos, en donde el cliente tiene la oportunidad, cuando así lo desee, de aprender a aprender y así alcanzar resultados extraordinarios.
En el mundo existen tres grandes escuelas de coaching, la Chilena, la norteamericana representada por Thomas Leonard y la escuela europea cuyo fundador es Timothy Gallwey y Jhon Whitmore, sin embargo nosotros hemos centrado nuestra investigación en la escuela chilena u ontológica de Fernando Flores, Rafael Echevarría y Julio Olalla por ser una de las escuelas con más presencia en nuestro país y muy extendida por todo el mundo. Es importante destacar el gran aporte del Doctor
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Fernando Flores que luego de haber participado activamente en la gestión del Presidente Salvador Allende en Chile, emigró a Estados Unidos donde desarrolló una filosofía en base a la comunicación y principios de liderazgo empresarial durante la década de los 80, teniendo como aliados a Rafael Echevarría y Julio Olalla. Es así, como Rafael Echevarría se convierte en uno de los principales autores que difundió los principios de la ontología del lenguaje en su libro “Ontología del lenguaje” publicado en 1994.
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6.1.7. Elementos para una sesión de Coaching
Menéndez sostiene que para llevar a cabo una sesión de coaching excelente se debe considerar lo siguiente: Preguntas abiertas, Preguntas poderosas, Feedquestioning, Validación de los valores del cliente, Claridad, Mantener el focus y la agenda del cliente, El silencio, Mismas palabras y frases del cliente, Desafió, Reconocimiento, Validación de méritos, Tormenta de ideas, Intuición, Dar permiso. Launer cita a la (Société Francaise de Coaching), quien estima que siempre se habrá de pasar por las siguientes etapas:
Cliente-Coach
Establecimiento de la relación, Contrato y planificación de la
acción, Ciclo del coaching, Evaluación, Cierre. Coach-Coachee
Diagnóstico, Análisis, Elaboración de escenarios, Organización del trabajo a efectuar, plan de acción.
Harvard Business coaching deberá: Prepararse para la sesión de coaching, debe reservar una sala donde ambos se sientan cómodos, se asegurará de que no haya interrupciones durante su reunión, ejemplo: saque o desconecte los teléfonos celulares. Tenga presente informar cómo se realizará la sesión de coaching: durante la sesión de coaching establezca las metas y desarrollar un plan de acción.
(22) Menéndez, J. (2011). Principios del coaching (coaching integral). 2da edición. Editorial Bubok. España. (pág. 19-25)
(23) Launer, V. (2010). Coaching: Un camino hacia nuestros éxitos. Editorial Pirámide. España (pág.45) (24) Harvard Business Press (2009). Cómo hacer coaching: Soluciones prácticas para los desafíos del día a día. Primera edición. Editorial Media Comercial S.A, Chile. (pág. 4-5)
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Pocket para este autor, el coach tiene que acordar sostener algunas sesiones formales para planificar y revisar el proceso del coaching. Prepararse para la sesión de coaching, reservar una sala o un lugar privado donde ambos se sentirán cómodos, asegurarse que no habrá interrupciones durante su reunión, crear un plan de discusión para la sesión, mantener el tono positivo, enfatizar sinceridad en querer ayudar a la otra persona, intercambiar perspectivas sobre la situación u oportunidad actual y presentar información relevante que ha reunido durante su observación de la persona a la que hace coaching.
Para Duhne son varias las formas que tiene el coach para intervenir: Escuche e indague, muestre distinciones nuevas, dar retroalimentación efectiva, usar metáforas, intervenir mediante cambios en corporalidad.
Bayon refiere que para una sesión de coaching de equipo, debería considerarse los siguientes elementos: Antes de la sesión se diagnosticar mediante entrevistas individuales a cada participante y se aplican cuestionarios. Se trabaja la visión, misión y valores del equipo, funcionamiento del equipo, plan de acción del equipo y plan de acción individual. Tener en cuenta las reglas de compromiso del equipo, plan de acción del equipo y el plan de acción individual. Después de la sesión de coaching de quipo, se trabajará los hábitos, un sistema de acompañamiento entre los miembros del equipo, se establecerán responsabilidades y plazos de cada acción.
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Cook sugiere considerar los siguientes elementos para una sesión de coaching: Establecer un propósito, sea directo, respetuoso, no haga suposiciones, establezca reglas básicas (período exacto para dedicarle al asunto), mantener las cosas en un ámbito profesional, no dé un sermón, tenga una conversación: no se lance al monólogo, es mejor que el jugador actúe y el coach reaccione, hable claramente, comuníquese con eficacia, preste atención al asunto específico que se debate, defina el asunto y limite la conversación a un aspecto manejable, esté abierto a nuevas ideas, mantenga abierta la discusión.
(25) Poket, S. (2009): Cómo hacer coaching: soluciones prácticas para los desafíos del día a día.
(26) Duhne, C. (2008). Coaching ejecutivo: Una opción práctica para lograr el desarrollo de la gente. Editorial Trillas. México (pág. 32-47)
(27) Bayon, F. (2006). Coaching realmente cómo conseguir que los directivos sean mejores que lo hagan mejor. Editorial Pearson. España. (pág. 25-37)
(28) Cook, M. (2000). Coaching ejecutivo: Cómo enfrentar la motivación oculta de su fuerza laboral. Editorial Mc. Graw Interamericana. México.
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6.1.8. Técnicas de Coaching
Desarrolladas por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro “Applied Imagination”. Lluvia de ideas: Esta herramienta facilita el surgimiento de ideas ante temas o problemas específicos. Juego de cualidades: Este juego permite a los líderes conocer y comprender mejor las relaciones que se han establecido entre compañeros. Exposiciones grupales: Este sencillo ejercicio te permitirá reconocer qué tipo de aptitudes tienen tus empleados.
Otras herramientas de coaching propuestas por la consultora Ciace- consultores-asociado, sugiere emplear: Perfil Biográfico: Elaborar preguntas sobre la situación actual de la vida del coachee. La observación, escucha activa, reflexión y articulación de las necesidades del coachee. Formulación de hipótesis, recurriendo a la lluvia de ideas. Clarificación de expectativas. La línea de la vida: Es una representación gráfica de aquellos eventos que han marcado o tenido una influencia importante el coachee hasta llegar a la situación en que se encuentra ahora. Mapa mental: plasmar en un gráfico la relación entre el ser interior (valores, talentos) y la realidad exterior en la que vive, cuyo objetivo es ayudar a clarificar y ordenar las ideas.
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6.2. Gestor del Talento Humano 6.2.1. Delimitación conceptual
Para Louffat gestor del talento humano es aquella persona que “descubre y aprovecha las competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institución” y genera una cultura de cambio en su proceder con la finalidad de alinear la productividad interna con un mundo en constante cambio. Sin embardo, para Alles combina varios aspectos, características o cualidades de una persona e implica el saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad)”. Al igual que Louffat, Chiavenato define al gestor del talento humano como aquella persona que direcciona los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr desarrollar las competencias, mediante el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
(29) Martínez (2011). Herramientas y técnicas de coaching. Publicado en Marzo 2011, Venezuela. Htp://ciace-consultores-asociados.globered.com/categoria.asp?idcat=30
(30) Louffat, Enrique. (2012). Administración del potencial humano. Buenos Aires – Argentina. 2da edición. Editorial CENGAGE.
(31) Alles, M. (2011). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. 1era edición, Editorial Granica. Buenos Aires-Argentina.
(32) Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones. Novena edición, México: Editorial MacGrawHill.
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6.3. Atención al Cliente
6.3.1. Delimitación conceptual
Blanco & Lobato lo definen como el “conjunto de actividades por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a satisfacer las reclamaciones actuales de los clientes para resolverlas de forma eficiente e identificar sus necesidades futuras con el fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno”.
6.3.2. El Cliente
Zapatero define al cliente como “aquella persona física o jurídica que accede a un determinado producto o servicio por medio de una transacción financiera u otro medio de pago”.
6.3.3. Tipos de clientes
Zapatero clasifica en:
El cliente interno. “Es aquel que forma parte de la empresa, ya sea como empleado o proveedor, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados”.
El cliente externo. “Es aquella persona que no pertenece a la empresa, pero es a quien la empresa dirige su atención, ofreciéndoles sus productos y/o servicios, siendo, el encargado de pagar las facturas emitidas por la empresa en cuestión”.
(33) Blanco, C. & Lobaro, F. (2013). Comunicación y atención al cliente. Editorial MacMillan. España. (34-35) Zapatero, A. (2013). Atención básica al cliente: Manual formativo. Editorial CEP. España.
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Según la actitud personal de los clientes, pueden clasificarse como: Cliente emotivo; sus características más importantes son:
Es imaginativo, afectivo, entusiasta y cordial, su objetivo es la comunicación, presta gestos abiertos, tiene un ritmo rápido, dice y transmite lo que siente, es agradable en el trato, motiva a realizar metas determinadas a los de su alrededor, presenta una voz vibrante.
Cliente colaborador; sus características más importantes son: Es
sonriente, amable y tranquilo, no le agrada que le presionen, siempre es un líder, le agrada que le apoyen, da respuesta y coopera.
Cliente analítico; sus características más importantes son: Utiliza un
lenguaje apropiado, su objetivo es pensar y analizar, mantiene las normas por encima de todo, es reservado, calculador y frio, es inexpresivo, no admite ni permite errores, necesita determinado tiempo para conocer lo que va a realizar.
Cliente ejecutivo; sus características importantes son: Es una
persona motivada, es constante, es controlador e independiente, es disciplinado, cumple siempre su labor, es formal y serio, valora la iniciativa y el control y es rápido en la toma de decisiones.
Blanco & Lobato define los siguientes tipos de conceptos de cliente.
El cliente decisor: persona que toma la decisión final sobre la compra.
El cliente ejecutor: persona que realiza los trámites de compra.
El cliente influyente: persona que aconseja sobre la compra.
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El cliente usuario: persona que utiliza el producto del proceso de
compra. Los clientes usuarios pueden tener la siguiente personalidad:
Afable: persona expansiva con la que es difícil entenderse; puede ser lento en la toma de decisiones.
Agresivo: persona impaciente e intolerante de difícil trato.
Altivo: persona que se considera importante para la empresa y que pretende que todo el mundo esté a su servicio.
Desconfiado: persona que supone que siempre quieren engañar; el trato con este tipo de personas es complejo.
Decidido: persona que declara abiertamente sus intenciones y toma de decisiones con rapidez; son clientes fáciles de tratar. Indeciso: no tiene muy claro lo que quiere, suele ser tímido y tarda mucho en decidir.
Especulador: persona que busca acuerdos muy beneficiosos; el trato con este tipo de clientes es complejo.
Exigente: persona que precisa una atención inmediata y prioritaria; suele ser inseguro.
Discutidor: persona que siempre quiere tener razón y que rebate todos los argumentos. A éste cliente debe tratársele con cortesía, firmeza y argumentos claros.
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García refiere que dentro del mercado existe una serie de clientes potenciales que el profesional debe conocer para poder satisfacer sus necesidades y poder realizar un mejor servicio:
Clientes asiduos: son clientes que repiten su visita con asiduidad. El trato debe ser agradable y cortés, siempre deben sentirse como clientes privilegiados y especiales.
Clientes de paso: son como su propio nombre lo indica, utilizan los establecimientos de forma ocasional. El trato que se debe tener con ellos influye ya que pueden convertirse en clientes asiduos y se les debe dar un trato discreto y agradable.
Clientes extranjeros: el trato con ellos debe ser muy especial, ya que se encuentran en un país que no conocen.
Clientes disminuidos físicos y mentales: en todo momento se les debe ayudar, pero con tacto, ya que nunca deben tener la sensación de que se les trata de forma especial.
Clientes jóvenes: son atraídos por la novedad e infraestructura, el
trato de ser agradable y sin pretensiones y con mucha amabilidad.
Clientes ancianos: la atención debe ser cuidadosa y asistirlos en
todo momento.
Clientes niños: este tipo de clientes merece especial atención. 37
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6.4. Calidad de Servicio
Es una estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas. Por lo que, la calidad del servicio se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. (Weil, G., 2003)
6.5. Programa
Ordaz & Saldaña es el plan y orden de actuación, organización del trabajo dentro de un plan general de producción y en unos plazos determinados, o como la secuencia precisa de instrucciones codificadas en un ordenador para resolver un problema así como la declaración previa de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasión, o el anuncio o exposición de las partes de que se han de componer ciertas cosas o de las condiciones a que ha de sujetarse.
(37) García, G. (2014), Universidad Privada del Norte en Trujillo, Perú. “Propuesta de capacitación basada en el método de coaching para mejorar el desempeño del personal del área de ventas en la empresa Copy Ventas”.
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(38) Ordaz &Saldaña, M. (2011), Universidad Privada del Norte, en Trujillo, Perú “Aplicación de coaching individual en el área de ventas de la empresa La Tiendasa S.A.C.”
6.6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
6.6.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Institución
Gerencia Regional de Transportes y Comunicaciones La Libertad
Giro de la empresa:
La Gerencia Regional de Transportes y Comunicaciones La Libertad es una entidad pública que tiene como fin conducir y orientar con eficiencia y eficacia las actividades de transportes y comunicaciones, generando valor agregado para las diversas actividades económicas y sociales de la región, de manera equilibrada, sostenida y en armonía con las particularidades culturales y del medio ambiente.
Ubicación:
Trujillo - La Libertad – Perú
Dirección Principal
Av. Moche Nro. 452 Urb. Torres Araujo, Trujillo La Libertad – Perú
6.6.2. PERFIL DE LA EMPRESA
La Gerencia Regional de Transportes la Libertad tiene por objetivo prestar servicios eficientes y eficaces, referidos a la educación, seguridad vial, emisión de licencias de conducir,
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transporte de personas y de carga; así como, la fiscalización del transporte de acuerdo a lo dispuesto por el ordenamiento legal vigente.
Esta entidad se encarga de conducir y orientar con eficiencia y eficacia las actividades de transportes y comunicaciones, generando valor agregado para las diversas actividades económicas y sociales de la región, de manera equilibrada, sostenida y en armonía con las particularidades culturales y del medio ambiente. Por otro lado proporciona infraestructura vial adecuada, así como velar por que los servicios de transporte se brinden de manera eficiente, segura y sostenible, en el ámbito de la Región La Libertad.
6.6.3. ORGANIGRAMA
Estructuralmente cuenta con organigrama, sin embargo, no tiene un diagrama de flujograma del proceso de la calidad de atención al cliente.
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6.6.4. LOGO:
Gerencia Regional de Transportes y Comunicaciones La Libertad
6.6.5. MISIÓN
La Misión de la Gerencia Regional de Transportes y Comunicaciones La Libertad: Somos una entidad pública que buscamos conducir y orientar con eficiencia y eficacia las actividades de transportes y comunicaciones, generando valor agregado para las diversas actividades económicas y sociales de la región, de manera equilibrada, sostenida y en armonía con las particularidades culturales y del medio ambiente.
6.6.6. VISIÓN
Ser un órgano administrativo con un sistema de gestión efectiva en la atención, valoración, fiscalización y educación al usuario del transporte terrestre en el territorio de la región, y en la articulación con entidades públicas y privadas en pro de un servicio de transporte terrestre de calidad, de una cultura de seguridad vial y de armonía con el medio ambiente.
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6.6.7. FUNCIONES
Formular, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar los
planes y políticas regionales en materia de transportes y telecomunicaciones de la Región, en concordancia con los planes de desarrollo de los gobiernos locales y de conformidad con las políticas nacionales y planes sectoriales.
Desarrollar y administrar la infraestructura portuaria regional de acuerdo con las regulaciones técnico-normativas emitidas por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones a través del organismo pertinente y de la forma que establezcan los dispositivos legales sobre la materia.
Otorgar las autorizaciones portuarias, licencias y permisos para la prestación de los servicios portuarios marítimos, fluviales y lacustres de alcance regional, a través del organismo pertinente, de acuerdo a los dispositivos legales sobre la materia.
Desarrollar y administrar los aeródromos de ámbito regional, coordinando con la Dirección General de Aeronáutica Civil del MTC conforme a ley.
Autorizar, supervisar, fiscalizar y controlar la prestación de
servicios de transporte interprovincial de personas y carga dentro del ámbito regional en coordinación con los Gobiernos Locales.
Regular, supervisar y controlar el proceso de otorgamiento de licencias de conducir, de acuerdo a la normatividad vigente expedida por el MTC.
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Promover, ejecutar y concesionar los proyectos regionales de
comunicaciones y telecomunicaciones de su competencia, en concordancia con la normatividad nacional y los convenios internacionales. Asimismo, promover la inversión privada en proyectos de telecomunicaciones, de acuerdo a la ley de la materia.
Fomentar y fortalecer el desarrollo de medios de comunicación regional y de una red pública de comunicaciones en la Región.
Coordinar con el Gobierno Nacional las autorizaciones de las estaciones de radio y televisión regional y el Gobierno Nacional otorga las licencias correspondientes, en armonía con las políticas y normatividad nacional y los convenios internacionales.
Participar en los proyectos de comunicaciones a cargo del Gobierno Nacional y Regional.
Brindar apoyo y asesoramiento técnico especializado en los aspectos.
Otras funciones que le asigne la Presidencia del Gobierno Regional.
6.6.8. HISTORIA
Antes del proceso de descentralización, ya operaban estructuras orgánicas desconcentradas en los departamentos, dependientes de cada uno de los sectores del Gobierno Nacional a través de Direcciones Regionales (Educación, Salud, Agricultura,
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Transportes y Comunicaciones, Energía y Minas, Comercio Exterior y Turismo, Producción, Trabajo y Promoción Social, y Vivienda Construcción y Saneamiento). Estas estructuras continuaron operando bajo el liderazgo de cada sector, no obstante, en el año 2006, la Ley N° 28926 estableció un régimen transitorio que convirtió a los Directores Regionales en funcionarios de confianza del Gobierno Regional, atribuyendo al Presidente Regional la facultad de nombrarlos y cesarlos, y colocó claramente a las Direcciones Regionales bajo la dependencia de alguna de las Gerencias Regionales.
En julio del 2008, el Gobierno Regional de La Libertad emitió la Ordenanza 023-2008-GRLL/CR mediante la cual convierte en Gerencias Regionales a sus ocho Direcciones Regionales vigentes a esa fecha, así como a su Sub-Gerencia de Vivienda, Construcción y Saneamiento, que hasta ese momento formaba parte de la Gerencia Regional de Infraestructura.
6.6.9. OBJETIVOS:
Entre uno de sus objetivos planteados son la de promover o proporcionar infraestructura Vial adecuada, así como velar por que los servicios de transporte se brinden de manera eficiente,