Improving Aspect-Oriented Modeling

soluciones concretas, detectadas en el diagrama de causa-efecto: • Facultación NO NO SÍ SÍ A A ¿Hubo cambio? ¿El cambio es el que se esperaba?

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Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final!

familiar se haga merecedor de una nueva mención. También obtenía un reconocimiento (un pin) y 650 pesos en vales de despensa, en el caso de ser el empleado del mes o 1 250 pesos en caso de ser el empleado del año.

Al efectuar un recorrido por las instalaciones del hotel se podía notar que, para organizar la de- manda de platillos que se consumían, se tenía un control en línea que permitía, mediante el método PEPS, mantener de manera óptima la existencia de inventarios que debe haber en las alacenas.

Cuando era necesario, todo el personal cola- boraba, sin importar los niveles jerárquicos. Esta actitud es la que moldea a los auténticos líderes en las empresas. El índice de rotación de personal era mínimo; de hecho, el hotel tenía empleados que habían trabajado en él desde sus inicios y han crecido con la organización. ¿Podemos decir, en- tonces, que los programas de desarrollo organi- zacional han sido los facilitadores del proceso de mejora continua que experimenta el hotel? Usted, respetable lector, podrá deducir la respuesta con la información que se ha proporcionado.

El Hotel Torremar ocupaba el primer o se- gundo lugar en cuanto a índice de ocupación. Este dato se verifi caba periódicamente con hoteles de la ciudad, de acuerdo con un convenio de colabo- ración entre ellos, llevando a cabo una labor de benchmarking para ubicar con claridad las áreas por mejorar.

En el inicio del proceso de cambio el hotel contó con la asesoría de un consultor que perte- necía a un reconocido despacho de desarrollo hu- mano y organizacional de la región.

Cabe señalar que un consultor debe repre- sentar la menor dependencia para la empresa impulsora del cambio, pues un exceso de ella se torna dañina y costosa para la organización.

El consultor externo inició su labor con el ni- vel cupular de la organización: la alta dirección y el primer y segundo niveles, enfocándose en as- pectos de planeación estratégica, además de de- fi nir la visión, misión, fi losofía y valores del hotel. También fue en este nivel en el que se invirtió ma- yor tiempo, aunque se contó desde el inicio con el pleno apoyo, convencimiento y compromiso de los directivos hacia el programa de cambio, ya que tenían la certeza de que en primer lugar necesita- ban cambiar ellos para poder entonces estar pre- parados para cambiar al resto de la organización. Se les hizo ver de manera evidente el rol de apoyo que ellos tienen para el resto de la organi- zación. (En el concepto de pirámide invertida, los directores son el soporte de la organización.)

El licenciado Miguel Ubieta se incorporó des- pués como consultor interno. Contó al inicio con la guía del consultor externo y formaron un comité de operaciones con 16 grupos de trabajo a los cua- les se sensibilizó en relación con una nueva forma

de trabajar para lograr el bienestar de todos y así atender de la mejor forma problemas o áreas de oportunidad que se consideraban un obstáculo para la productividad. Durante una labor exhaus- tiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas en los aspectos de comunicación, exceso de pape- leo y burocracia, entre otros.

Los 230 trabajadores del hotel participaron en las sesiones de trabajo y también tomaron cur- sos y dinámicas de asertividad, terapias de grupo, conocimiento interno, positivismo, empatía, etc. “Desde el señor que abre la puerta hasta el direc- tor pasaron por este proceso de sensibilización”, aseguró el licenciado Ubieta.

El modelo de DO que se generó era autorre- novable; esto quiere decir que, aunque el inicia- dor del proceso de cambio se retire de la organi- zación, el programa debe continuar, pues cuenta con los elementos de “aseguramiento” para que así suceda. Ello eliminó la fragilidad que el mo- delo pudiera tener si los protagonistas del cambio se retiraban. En el Hotel Torremar se tuvieron las siguientes expectativas con respecto al programa:

• Profesionalizar puestos. Contratar personal

con el que se pueda generar una aportación recíproca; los procesos de selección para ga- rantizar la permanencia del empleado en la empresa son exhaustivos.

• Programa integral de capacitación.

• Programa integral de benefi cios para la cali-

dad de vida en el trabajo.

• Programas institucionales de evaluación del

desempeño y bonos de productividad.

• Programas de desarrollo humano. Se contaba

con la asesoría de un psicólogo que apoyaba en cualquier problema (inherente o no al tra- bajo) que pudiera presentarse con algún em- pleado (alcoholismo, drogadicción, etcétera).

• Evitar “fugas” de empleados valiosos, con el

ofrecimiento de un programa de retiro para los trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores).

• Plan para incursionar en el sector de merca-

do business class o de negocios, sin descuidar al turista clásico que desea alejarse del mun- danal ruido de la ciudad para descansar.

• Continuar renovando el “sistema de operacio-

nes Torremar 100”, que contiene: manual de

orga nización, análisis de puestos, manual

de pro cedimientos, manual de políticas, ma- nual de bienvenida.

Cada división de la empresa tenía su propio ma- nual, además de su manual de productos Torre- mar, lo que distinguía al hotel de otros:

• El empresario o accionista del hotel podía ob-

yor utilidad para reinvertir y mejorar en forma continua los servicios.

• Cimentar el programa de desarrollo de pro-

veedores que se tenía para generar un pa- quete integral de servicios al turista (taxistas, restauranteros, operadores de autobuses fo- ráneos, tiendas de autoservicio, etcétera).

• Planes de expansión, partiendo del punto de

que al tener conformado el know-how del ho-

tel se podía ofrecer el sistema de franquicias a otros hoteles.

• Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se

puede citar el caso de un empleado que in- gresó como mozo y se convirtió en el encar- gado de cuentas por pagar en la empresa.

• Cimentar los programas de capacitación que

apoyaban el plan de carrera que se cita en el punto anterior.

• Participar en el desarrollo de las familias de

los trabajadores. Se les invitaba a visitar el hotel, motivándolos a que continuaran apo- yando a su familiar en el trabajo.

Como iniciativa de los directivos de la empresa, se llevaban a cabo programas de reingeniería para apoyar el programa de desarrollo organizacional (PIBEE, como se le bautizó en el Hotel Torremar), enfocándose en el rediseño radical de procesos, esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplina- rios, de manera que estén presentes personas de las diversas áreas para solucionar con rapidez los problemas que se puedan presentar.

El programa de reingeniería se enfocó a sim- plifi car procesos, dándole poder de decisión al personal.

Semanalmente el comité de operaciones (aproximadamente 20 personas) tenía reuniones con un asesor externo en reingeniería para ven- tilar cuestiones de mejora de proceso con este enfoque.

También se modifi có el concepto de círculos de calidad. Antes venían operando 22 círculos de calidad que fi nalmente se convirtieron en tres equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se de- bió a que las sesiones de los círculos de calidad generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos al año (en 1994), con la asistencia de 90% del personal. Era una cifra astronómica que el hotel dejaba de ganar en horas-hombre por atender las juntas de círculos de calidad. Además, las juntas se enfo- caban no tanto en ver cómo se podía solucionar el problema que se presentaba, sino en encontrar culpables para justifi car los errores propios.

No era fácil implantar este modelo de círcu- los de calidad, tal y como opera en Japón, dentro de la cultura mexicana. De hecho, llegó a experi- mentarse una fobia hacia los círculos de calidad, ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco horas ¡dos veces por semana! Los 22 círculos de

calidad constituyeron una fuerza restrictiva, pues en ocasiones se descuidaba el proceso de aten- ción al cliente; y fi nalmente se convirtieron en “círculos de calamidad”.

En 1997 operaban con tres equipos de tra- bajo autodirigidos, compuestos por 20 personas que, dado su grado de madurez y compromiso ha- cia el cambio, operaban con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas. Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente forma: el primero de los ETA recibía cada mes un reporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier área a la que tenía acce- so el cliente. Dicha información (proveniente del

formato que contestaba el cliente, denominado Su

opinión es importante) se analizaba en las reunio- nes para encontrar solución a las problemáticas planteadas.

Las reuniones no excedían las dos horas; se trataban únicamente los puntos clave y, según la magnitud del problema, una vez transcurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba anali- zando alguno de ellos solo si se aprobara por con- senso.

Otro de los ETA era el llamado La Comisión H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo “H”, una certifi cación que otorgan la Secretaría de Salud, la Secretaría de Turismo y Calmecac. El trabajo de este último, como ente verifi cador, era realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, es decir, un control de sanidad estricto, desde la recepción de los alimentos hasta que se sirven al cliente, como último consumidor.

Esta comisión debía reunirse cuantas veces fuese necesario con la fi nalidad de obtener el Dis- tintivo “H”, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de desagüe para certifi car la higiene total.

Un tercer ETA estaba formado por personal del comedor de empleados, área clave en el hotel.

Antes de la integración de estos ETA, se tenía un menú para seis días, de manera que los plati- llos se repetían con bastante frecuencia, llegando al extremo de que si, por ejemplo, los miércoles se ofrecía hígado, y a un gran porcentaje del per- sonal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos.

Después, gracias a la gestión de los ETA, se contaba con un menú para 30 días, y una variedad de postres para 15 días. Asimismo, se vigilaba la higiene de comedores y baños, lo que redundaba en motivación para los empleados.

El personal se quejaba de la falta de higiene de los baños y, al parecer, esto refl ejaba que no se vigilaba tal aspecto; se demostró que la limpieza de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en un día y que lo que realmente fallaba era la actitud del personal. Como reza el refrán: “El lugar más

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limpio no es el que más se barre, sino el que me- nos se ensucia”.

Otra problemática se presentaba en las le- yendas y alusiones personales plasmadas en los baños. Por sugerencia del ETA responsable, se colocaron pizarrones en estas áreas con la fi na- lidad de que el personal expresara sus inquietu- des. Tras ello se eliminó totalmente ese hábito, muy arraigado en la cultura de ciertos sectores de nuestra sociedad mexicana.

Como todos sabemos, el DO se traduce en indicadores clave para evaluar su efi cacia. En el caso del Hotel Torremar se evaluaban los siguien- tes indicadores:

• Número de quejas de los huéspedes en rela-

ción con la ocupación del hotel en cierto día.

• Porcentaje de las quejas, detectándose con

claridad a qué área pertenecen.

• Bonos de productividad para el personal de

recepción que atiende al cliente con rapidez, lo hace sentir como en casa y le sugiere la ha- bitación que le convendría ocupar.

• Porcentaje de ocupación. Eliminar capacidad

ociosa, dejar disponible la habitación para que la ocupe otro huésped.

• Porcentaje de huéspedes que retornan al ho-

tel.

• Gustos y preferencias de los huéspedes que

retornan, lo cual se consigue al llevar registro del “historial” de la visita anterior.

• Seguimiento de clientes clave que generaban

80% de los ingresos (Pareto del 80-20).

• Utilidad de banquetes. Se otorgaba al per-

sonal que promovía los diversos servicios de banquete 25% de comisión sobre el monto de utilidad excedente al presupuestado por el hotel.

Una ventaja competitiva del hotel estribaba en en- focarse en el nicho de mercado de los llamados “eventos de último minuto”, por ejemplo, clientes que deciden organizar una fi esta sorpresa para la suegra el día de mañana. Esto daba como resulta- do que se le diera el servicio al cliente sobre cierta variedad de menús o estándares.

Finalmente, el licenciado Ubieta, jefe de Re- cursos Humanos, comentaba entonces: “Estoy convencido de las bondades del DO, lo cual se ve, se palpa, y cuando el empresario aprecia los re- sultados obtenidos, es el principal impulsor del programa. Se benefi cia también el trabajador y el

Construcción de un mapa de diagnóstico 1

¿Qué es lo que trata de hacer la organización?

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¿Cuál de estas condiciones es incongruente

con las demás?

12

¿Cuál es el problema? ¿De quién es? ¿Quién puede arreglarlo? ¿Quién debe involucrarse?

¿Cómo sabemos que el problema ha sido

resuelto?

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¿En qué medida las personas y la organización se centran en la competencia, el aislamiento o la colaboración? 9

¿Cómo se lleva a cabo la reunión de staff?

8

¿Cuáles son las nor- mas, valores y presunciones de la

organización acerca del personal?

7

¿Qué desea la gente y a qué aspira?

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¿Cómo emplean los gerentes su tiempo? 2 ¿Cómo afecta la estructura formal en el desempeño del personal? 3 ¿Cómo premia la organización la conducta adecuada? 4

¿Dónde reside el poder de decidir para producir el cambio?

5

¿Cómo se soluciona el confl icto?

huésped que nos visita. No todo es miel sobre ho- juelas; se le debe dar mantenimiento al programa y ser muy cuidadoso al seleccionar personal de nuevo ingreso para que se incorpore con facilidad a la sinergia ya creada”.

Posteriormente, el Hotel Torremar se con- virtió en un hotel de cadena bajo la fi rma Crow- ne Plaza. La pregunta que nos debemos plantear ahora es: ¿se puede concluir que lograr integrar- se como un hotel de cadena fue resultado de ha- ber implantando un programa de DO?

Los años transcurrieron y en el 2011 se anun- ció una decisión corporativa: el Hotel Torremar o Crowne Plaza sería derribado por completo para levantar allí una tienda departamental Palacio de Hierro.

Este hotel fue de los primeros en construirse en Boca del Río, en lo que se convirtió en el corre- dor turístico más importante de Veracruz, propie- dad de la familia Bueno. La demolición fue con- cluida en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Américas y el WTC Veracruz desapareció. La

construcción del Palacio de Hierro inició en 2012 y concluye en 2013. La inversión fue millonaria: solo para la liquidación de los 220 trabajadores se re- quirió de un préstamo de 500 millones de pesos.

Las negociaciones para concretar este pro- yecto tomaron casi dos años, pero ya han conclui- do, no hay marcha atrás, este hotel emblemático de Boca del Río ha desaparecido. Los productores cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al turismo de la zona que concentra más de la mitad de los visitantes que anualmente llegan a Vera- cruz le apuestan ya a otros giros de negocios, más rentables y de menores riesgos.

Se pide:

1. Investigue qué factores infl uyeron para que

este hotel, convencido del cambio planeado, cerrara sus operaciones.

2. Elabore un ensayo de tres cuartillas con las

conclusiones obtenidas.

3. Enfoque su reporte considerando si algunas

de las fases de los modelos de cambio citados en este capítulo no se llevaron a cabo.

Calidez, calidad y hospit

alidad, nuestro lema

Vive una grata exper iencia

¡Te esperamos en Rincón de Gua yabitos!

Procesos del desarrollo