Impulse response functions

La presente Tesis, anclada en el concepto previo de ecosistema de aprendizaje, buscará proporcionar un modelo de intervención que permita aumentar exponencialmente el número de estudiantes y sus docentes beneficiados. Para ello, es necesaria una última distinción conceptual.

“Crecer” implica, generalmente, aumentar los recursos en igual magnitud al aumento del impacto, y se trata de un desafío de proceso: ¿cómo logro mantener la calidad en un nuevo nivel organizacional más alto; en cambio, “escalar”, generalmente implica desafíos de diseño: ¿cómo diseño el producto para que funcione a una nueva escala siendo trabajado por terceros, bajo la tesis de que el punto de inflexión, o sea, el cambio sistémico, va a ocurrir cuando una mayor cantidad de gente pueda implementar mi innovación, y para eso hay que hacer cambios en el diseño, de manera tal que pueda ser adquirido, adaptado e incorporado por terceros. (Mobarec, 2017)

El punto central es hacer esta distinción básica entre crecer y escalar, pues tienden a ser utilizados como sinónimos. Esto no sólo tiene sentido “estratégico”, en la medida en que queremos que esta innovación llegue a la mayor cantidad de gente posible, sino que también tiene sentido “financiero”, pues escalar con los propios medios de la institución es altamente costoso; en las alternativas de escalamiento, la transferencia es la de más alto costo. (Mobarec, 2017)

Entonces, la pregunta es ¿qué limita el escalamiento de las organizaciones? Entre otras: la falta de visión orientada a resultados; poner el centro de atención en el producto más que en el problema que el producto viene a solucionar (o sea, se agregan mejoras al producto de manera continua, pero sin revisar si el nuevo producto es una respuesta eficaz al problema); uso de metodologías no escalables (lo que está diseñado no puede funcionar a una escala mayor); falta de sistematización (no sabemos distinguir lo que funciona de lo que no funciona de nuestro modelo); inflexibilidad organizacional (la gente no está preparada, no está capacitada ni lista); ausencia de una planificación estratégica para el escalamiento, siendo más bien una respuesta a la demanda contextual que a la planificación estratégica para el escalamiento eficaz.

- 48 - Para el tema que nos atañe, el autor de la presente Tesis opta deliberadamente por la estrategia del “apalancamiento”, por reunir ella los principales componentes presente en PentaUC.

“Apalancarse” trata de “subirse a las espaldas de un tercero” para escalar el impacto de lo que se está haciendo. Aquí surgen dos actores altamente interesantes:

a. Apalancarse a través del Gobierno: si mi producto es tan atractivo, el Gobierno está interesado en comprarlo. Nos referimos aquí a los gobiernos nacionales, regionales, locales o territoriales, municipios, etc.

b. Apalancarse a través de políticas públicas: el estándar o el modo en que se implementa la innovación es tan interesante que se transforma en “el” estándar de cómo operará el Gobierno en futuras contrataciones. En la misma lógica del sistema anterior, la contraparte ya no es el Estado, sino organizaciones internacionales

c. Por medio del apalancamiento con el sector privado: que, de alguna forma, mi producto responda a un desafío empresarial, debido, por ejemplo, a que tiene un alto impacto social en el entorno, entonces la empresa está disponible a financiar los costos de la innovación.

Rizwan Tayabali2 _{será un autor al que recurriremos de manera}

preferente, adhiriendo a su propuesta y modelo metodológico, por la profundidad de su análisis y lo contemporáneo de sus propuestas (2015).

2 _{Rizwan es actualmente CEO de Make A Difference, premio ganador de la India sin fines de lucro, que}

busca la movilización de los jóvenes líderes para asegurar resultados equitativos para niños que viven en hogares de refugio. Make a Difference trabaja con casi 5.000 niños en aproximadamente 80 hogares de refugio repartidos por 23 ciudades de la India. El modelo de entrega altamente eficiente de Make A Difference moviliza anualmente más de 400 becarios y 3.500 voluntarios para ofrecer una gama de intervenciones dirigidas a ayudar a asegurar resultados a largo plazo equitativos con la clase media. Comenzó como un voluntario a mediados de los años 90, y publicó por un período de cinco años como consultor de gestión, y asesoró a más de 150 organizaciones sin fines de lucro y sociales en 25 países de Europa, América del Sur, Asia Sudoriental y África. Rizwan también desarrolló el primer marco orientado al usuario y guía para escalar el impacto social con el Modelo Marco PATRI.

- 49 - “Escala” esencialmente se refiere a una forma de crecimiento. Sin embargo, hay una distinción importante. Crecer normalmente implica agregar recursos en aproximadamente la misma tasa que agregar impacto o ingresos. Las implicaciones son principalmente operacionales.

Si ya ha aumentado el alcance de más personas, más ciudades o incluso más países, pero sus costos de operación han subido de una manera generalmente correlacionada, entonces lo que realmente ha hecho es crecido en lugar de escalado.

La “escala” difiere en que implica ir agregando el impacto a una tasa exponencial mientras que “crecer” agrega recursos solamente de una manera incremental.

A pesar de que la escala también es comúnmente abordada desde una perspectiva operacional, suele tener implicaciones significativas para el diseño, no sólo en términos de la solución que se está escalando, sino también por la forma en que se entrega.

En un sector donde los recursos son escasos y un gran número de las personas se ven afectadas por cuestiones sociales, rara vez es práctico aumentar los recursos al mismo ritmo que el alcance del impacto. Por lo tanto, el sector se centra en la escala más que en el crecimiento.

El crecimiento es típicamente la primera etapa en el camino hacia la escala. Una vez que haya desarrollado y probado una solución, entonces la siguiente etapa es hacer crecer su alcance de manera directa y controlada con el fin de entender el proceso, así como la transferibilidad de su solución.

Solamente cuando ha crecido hasta un nivel operativo estable y han entendido lo que hacen y lo que no funciona en términos de impacto y operación, entonces realmente puede empezar a pensar en la escala. Esto no es necesariamente lo que hacen todas las organizaciones, y muchos han escalado sin tomar esta posición, pero el resultado suele ser más confuso, menos impactante y más difícil de lo esperado.

La escala es un cambio crítico en su capacidad para marcar la diferencia. Hay una tendencia actual hacia la aceleración de la escala, con un enfoque en victorias rápidas, pero este es un enfoque engañoso y de alto riesgo en

- 50 - términos de impacto y de estabilidad organizacional. La planificación a escala no debe tomarse a la ligera, y es importante poner las fundaciones adecuadas si desea garantizar su capacidad de generar impacto a gran escala, sin poner a su organización o el resultado en riesgo de fracaso.

Transferencia de conocimiento

Una vez que las organizaciones empiezan a superar el tamaño y la distribución geográfica, se hace más difícil saber lo que ocurre en otros lugares. Bajo circunstancias normales, esto simplemente daría lugar a una duplicación de esfuerzos y reinventar la rueda, pero en el caso del impacto, puede resultar en aprendizajes importantes perdidos. Para abordar esto, es necesario considerar tanto el proceso como la tecnología, teniendo esta última mayor importancia para mantener la organización conectada y operativa.

Por último, un aumento en el tamaño operativo puede requerir la necesidad de un aumento en el espacio físico. (Tayabali R. , 2015)

Vale la pena evaluar estas implicaciones antes de escalar, porque normalmente implican costos significativos, no sólo en términos de soporte, sino también en términos de tiempo y esfuerzo requerido para incorporar nuevas prácticas de trabajo.

Una vez que se haya superado esta etapa, podrá comprometer recursos significativos para escalar. A medida que los costos y las implicaciones se acumulan, se acerca el momento final de decidir con seguridad si es pertinente o no proceder a un escalamiento en los términos que han sido planteados, o volver a la mesa de dibujo y mirar otras opciones más factibles, limitar las ambiciones en el corto plazo, o centrarse más en el entorno local más inmediato.

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