Increasing Effectiveness in Multilateral Settings

DE LA GC DE LA ACDI

Las redes fueron creadas, como herra- mienta para apoyar y fomentar el inter- cambio de información y conocimiento entre los diferentes departamentos de la Agencia. El antecedente inmediato de esta herramienta fue una experiencia ya desarrollada por la ACDI desde principios de los años noventa, conocida como «grupos extensos de personas expertas». La idea era abrir estos grupos de perso- nas expertas a todo el personal interesa- do en la temática abordada por el grupo. Con la disolución, en 1993, del Departa- mento de Servicios Profesionales, los/as

especialistas sectoriales ubicados en el Departamento de Políticas recibieron el encargo de crear redes temáticas y sectoriales. En muchos de los casos, el objetivo de estas redes era desarro- llar o implementar una política específi- ca de ACDI, como por ejemplo fue el caso de la Red de Reducción de la Po- breza. Estas redes eran sobre todo internas a la Agencia, y la mayoría fun- cionaba como grupos de trabajo com- puesto de personas expertas, excepto alguna (en particular la Red de Dere- chos Humanos y Democracia) que fun- cionaba realmente como una comuni- dad de prácticas. Por lo general estas redes eran desiguales en calidad y es- tructura, y la mayoría no eran accesi- bles al personal de terreno de la ACDI, HERRAMIENTAS ACCESIBLES (INTRANET)

Nombre Descripción Utilidad

Extranets

Sistemas de localización de expertos/as

Base de datos electrónicas

Bases de datos interactivas donde las personas crean un centro de información común.

Directorios donde se detallan las capacidades, conocimien- tos y experiencias de las per- sonas.

Bancos de información que permiten tener acceso a la in- formación de una forma rápi- da y estructurada.

Acceso a documentos sobre una temática especifica. Ayudan a desarrollar de una forma más eficaz las redes o grupos de trabajo.

Acceder al conocimiento táci- to de las personas que traba- jan en una organización.

Encontrar personas, docu- mentos de referencia o ex- periencias previas sobre un tema.

restringiéndose exclusivamente al per- sonal en sede.

Con la adopción de la «Iniciativa de Ges- tión del Conocimiento» (KMI), fueron seleccionadas doce redes temáticas, en febrero de 2001, por el Comité de Políti- cas, para ser parte del «proyecto piloto de apoyo a redes» (ACDI, 2004). Según los resultados de un taller realizado en Ottawa en 2003, 450 personas emplea- das de la Agencia, de un total de 1.500, estaban participando activamente en al- guna de las redes propuestas. Seguida- mente se analizarán estas redes, con el fin de extraer algunas lecciones apren- didas de esta experiencia.

Papel y definición de una red de conocimiento para la ACDI

Las «redes de conocimiento», para la ACDI, son comunidades de personas que comparten un interés en un campo específico (ACDI, 2004). Sus objetivos principales son generar y compartir co- nocimiento. Son consideradas como centrales para permitir que exista un mecanismo de aprendizaje horizontal para todo el personal de la Agencia. Sir- ven como foro de intercambio y apren- dizaje, y tienen los siguientes propó- sitos:

• Intercambiar información y conoci- miento a través de sus encuentros re- gulares y webs.

• Generar conocimiento gracias a acti- vidades como proyectos de investiga-

ción, seminarios y presentaciones de visitantes expertos.

• Desarrollar una práctica común y ayu- dar a los/las miembros/as a afrontar problemas en sus áreas de trabajo. Un elemento importante de las redes es que se centran en el mandato, las priori- dades y las prácticas de gestión de la ACDI. Pueden desempeñar un papel cla- ve en la formulación de políticas de la agencia o en consultas para temas de importancia para la Agencia. Depen- diendo de cada red, la participación puede o no ser limitada al personal de la ACDI. Sin embargo, idealmente, una red debe incluir cualquier personal de la ACDI interesado en la temática, así como estar abierta a la participación de personas externas a la agencia.

En la ACDI, se estableció una distinción entre tres tipos de redes: formales, in- formales y «grupo núcleo».

— Una red formalestá caracterizada (i) por el hecho de que la responsabi- lidad de su coordinación ha sido for- malmente asignada a una unidad de trabajo específica y a una persona gestora, y (ii) por el hecho de tener como objetivo el compartir y generar conocimiento en una temática con- creta. Si una red formal necesita te- ner un plan anual de trabajo con sus respectivas actividades y presupues- to específico, éste debe ser lo sufi- cientemente sencillo y delimitado como para permitir una gestión fácil por parte del personal voluntariado.

— Existen 11 redes formales: (i) de- sarrollo de capacidades*1_{, (ii) salud,}

población, nutrición, VIH/SIDA*, (iii) asuntos indígenas*, (iv) tecnologías de la información para el desarro- llo*, (v) reducción de la pobreza*, (vi) educación*, (vii) medio ambien- te*, (viii) enfoque sectorial*, (ix) co- mercio y desarrollo*, (x) protección de la infancia, (xi) derechos huma- nos y democracia.

— Una red informales por naturaleza más experimental. Puede estar con- formada alrededor de un tema que sólo está emergiendo, o que resulta de interés particular, en relación con el mandato de la ACDI sin ser una prioridad institucional, por parte del personal. Las redes informales no son asignadas a unidades específi- cas y no tienen que remitir a planes de trabajo anuales. En 2004 se iden- tificaron las siguientes redes infor- males en la Agencia: (i) recursos hí- dricos*, (ii) energía, (iii) desarrollo del sector privado, (iv) microcrédito, (v) conflicto y seguridad, (vi) agricul- tura, (vii) sociedad civil, (viii) comer- cio justo, (ix) bosques.

— En cuanto al «grupo núcleo», co- rresponde a un equipo constituido por expertos en la temática. La parti- cipación no es necesariamente vo- luntaria, y la existencia del grupo puede estar delimitada en el tiempo. Por ejemplo, un «grupo núcleo» or-

ganizado con el objetivo específico de preparar un documento de políti- ca puede terminar una vez su misión cumplida. Los dos «grupos núcleo» censados en el año 2004 eran el de Equidad de género* y el de Goberna- bilidad.

Establecimiento de las redes y definición de objetivos

Según las bases del «proyecto piloto de apoyo a redes», las 12 redes elegidas debían seleccionar una persona respon- sable, presentar planes anuales y, en función de éstos, verse atribuido un pe- queño presupuesto.

El proyecto se inició con consultas a la coordinación de las redes selec- cionadas, con el afán de crear un es- fuerzo concertado y sistematizado para gestionar, coordinar, planificar, imple- mentar y llevar el seguimiento de las actividades de estas redes. Estas redes piloto tenían que consolidar sus activi- dades según el formato de un plan anual de trabajo orientado hacia resul- tados, lo cual era un requisito para te- ner acceso a los fondos destinados a estas actividades.

Los tres objetivossiguientes orienta- ban los planes anuales de trabajo de las diferentes redes:

1 _{Los nombres de las redes seguidas de un asterisco (*) son las que fueron seleccionadas para ser parte}

• Facilitar un aprendizaje informal indi- vidual y colectivo.

• Influenciar el desarrollo de políticas y facilitar la integración transversal de algunas temáticas (género y medio ambiente sobre todo).

• Resolver problemas y brindarse apo- yo mutuo.

Asignación de roles en la gestión de las redes

Si todas las áreas de la ACDI están concernidas por las redes, se puede decir que dos áreas específicamente tienen un involucramiento especial en el funcionamiento del «Proyecto pilo- to de apoyo a redes»: el Secretariado para la Gestión del Conocimiento (ubi- cado en la Dirección del conocimiento y el rendimiento, véase organigrama en el punto 2.2), y la Dirección de polí- ticas.

El Secretariado para la Gestión del Conocimientotiene cuatro responsa- bilidades relacionadas con la gestión de estas redes:

• Desarrollar políticas sobre el trabajo en red y proveer soporte técnico y asesoría a las redes sobre las mejores prácticas y lecciones aprendidas de otras organizaciones en relación al trabajo en red, especialmente en el caso de las nuevas redes.

• Promover las redes y facilitar la cola- boración entre ellas; proveer y organi- zar formaciones, seminarios, eventos relacionados con las redes.

• Dar apoyo financiero y técnico a pro- yectos especiales propuestos por las redes.

• Hacerse responsable de las redes in- formales y experimentales.

La Dirección de Políticas, a través de sus diferentes áreas, es responsable, como coordinadora, de la mayoría de las redes. En este aspecto tiene las si- guientes responsabilidades relaciona- das con la gestión de las redes:

• Coordinar, facilitar y proveer fondos a las redes.

• Trabajar junto con el Secretariado para la Gestión del Conocimiento para formular políticas y mejores prácticas relacionadas con las redes. • Identificar actores, de las direcciones programáticas, especialmente impli- cados (llamados/as campeonas/es por ACDI) en las redes, con el fin de pro- mover el involucramiento de otras di- recciones en la gestión de las redes. En general, las otras áreas de la ACDI también tienen responsabilida- des con/ hacia las redes, resumidas se- guidamente:

• Incitar a su personal a participar en las redes y promover la importancia de este tipo de actividad para compartir el conocimiento.

• Coordinar, promover y proveer fon- dos a las redes relacionadas con su campo de acción y para las cuales una responsabilidad específica les ha sido asignada.

Financiamiento de las redes

Los fondos provistos por el proyecto (al- rededor de 150.000€) sirvieron por lo general como «fondos semilla». En efecto, varias redes consiguieron movi- lizar fondos adicionales para poder lle- var a cabo las actividades planteadas en su plan de trabajo. Estos fondos, por lo general, provenían de las áreas relacio- nadas con la temática de la red.

Una vez terminado el proyecto, las dife- rentes áreas relacionadas con las redes tuvieron que hacerse cargo del finan- ciamiento de éstas, y un presupuesto específico para sus actividades fue in- corporado al presupuesto del área. El Secretariado de Gestión del Conoci- miento seguía gestionando un pequeño presupuesto aparte, para apoyar las re- des en diversos aspectos.

Desde hace más de dos décadas, la ACDI ha trabajado en pro de la participa- ción plena e igualitaria de todas las per- sonas, sin distinción de sexo, así como en el desarrollo sostenible de sus comu- nidades y sociedades. Desde la elabora- ción de sus directivas en 1976 y la difu- sión de su política sobre la Mujer en el Desarrollo (MED) en 1984, la ACDI ha mantenido un trabajo, tanto dentro de la Agencia como con sus socios, otros or- ganismos donantes e instituciones in- ternacionales, con el fin de promover la plena participación de la mujer como agente y beneficiaria del desarrollo. Al reconocer que el género es una impor- tante división social caracterizada por la desigualdad, la ACDI revisó, en 1999, su política para visibilizar la importancia de la equidad de género y el empodera- miento de la mujer. La perspectiva de la ACDI en materia de equidad de género se orientaba a lograr un trato justo para la mujer y el hombre e implicaba la adopción de medidas especiales para resolver las desigualdades de género y aumentar la autonomía de la mujer. Es- tas medidas especiales y el proceso de empoderamiento siguen siendo ele- mentos esenciales para corregir los de- sequilibrios en las relaciones de poder entre la mujer y el hombre.

Los objetivos de esta política pueden ser considerados como resultados a ni- vel corporativo frente a los cuáles se puede medir la implementación de la política de igualdad de género. La Divi- sión de Igualdad de Género de la Direc-

ción de Políticas, en colaboración con la Dirección de la Gestión del Rendimiento y del Conocimiento y otras direcciones de la ACDI, elaboró un marco de medi- ción de rendimiento que incluía indica- dores a través de los cuáles se evaluaba la implementación de la política de igualdad de género. El marco debía tra- tar asuntos tales como:

• Recopilación y análisis de datos des- agregados por sexo, así como por grupos de edad, nivel socio-económi- co, raza y filiación étnica.

• Análisis de la información sobre las dificultades que impiden lograr la igualdad de género y sobre el progre- so en la reducción de las desigualda- des de género, y la promoción de la igualdad.

• Información y análisis cuantitativo y cualitativo.

• Actividades no relacionadas con pro- yectos tales como diálogo sobre polí- ticas sobre igualdad de género. • La capacidad institucional de la ACDI

para obtener resultados en materia de igualdad de género.

• Disponibilidad y uso de recursos tan- to financieros como humanos para apoyar la igualdad de género.

Asimismo, cada dirección de programa es responsable no sólo de preparar, a su nivel, una declaración sobre los resul- tados que se esperan en materia de igualdad de género con respecto a cada uno de los objetivos de la política de igualdad de género, sino también de ase- gurar que las declaraciones sobre resul-

tados en todas la áreas prioritarias apo- yen dichos objetivos. En todas las acti- vidades apoyadas por la ACDI se debe formular, medir e informar sobre resul- tados en materia de igualdad de género. Las direcciones de programas informan, a través de los procesos normales de me- dición de rendimiento, sobre los progre- sos realizados en la obtención de resul- tados en materia de igualdad de género. La responsabilidad de la implementa- ción de esta política recae sobre cada una de las direcciones corporativas y de programas de la ACDI, sobre sus socios y agencias ejecutoras. Por último, el examen del rendimiento de la imple- mentación de esta política es responsa- bilidad de la Dirección de la Gestión del Rendimiento y del Conocimiento y se llevará a cabo como parte del ciclo nor- mal del seguimiento del rendimiento. A continuación se describen algunas de las experiencias que detallan cómo la equidad de género ha sido incorporada, poco a poco, en la estrategias de Ges- tión del Conocimiento desarrolladas en las oficinas de terreno de la ACDI.

I. EL PROGRAMA DE INTERCAMBIO