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2.5 FACTORS THAT INFLUENCE IDEA IMPLEMENTATION IN THE CONTEXT OF IIB
2.5.4 Individual-level traits that influence idea implementation
Este capítulo ha establecido cierto número de áreas concretas del proceso de planificación de la calidad que merecen una auditoría por parte de la alta dirección. Además de estos hechos concretos, es necesario auditar el proceso global de la planificación de la calidad. La ejecución de tales auditorías exige una preparación adecuada —una base objetiva para tomar decisiones.
La base objetiva
La base objetiva más útil se deduce de la revisión de los proyectos de planificación previos —una revisión bastante similar a la de Santayana—. Para conseguir esta revisión, la alta dirección debería designar un equipo para analizar algunos proyectos previos de planificación de la calidad de los
macroprocesos. Este análisis se debería centrar en proporcionar las respues- tas a preguntas orientadas hacia los resultados, tales como:
— ¿Cómo se satisfacieron las necesidades de los clientes? — ¿Qué duración tuvo el ciclo?
— ¿Qué extensión tuvo el reproceso de trabajos previos?
El análisis también debería examinar el proceso de planificación de la calidad utilizado para obtener estos resultados. Aquí, lo que se necesita es proporcionar respuestas a preguntas tales como:
— ¿Qué características concretas del proceso de planificación de la cali- dad parecían estar asociadas a proyectos bien planificados?
— ¿Qué obstáculos concretos encontraron los planificadores?
— ¿Qué se puede hacer para ayudar a los planificadores (e.g., una mejor base de datos y formación)?
Otro objetivo más de la auditoría de la alta dirección debería ser la contribución a un cuerpo de conocimientos siempre en aumento sobre cómo planificar para la calidad. Este cuerpo de conocimientos incluirá las lecciones aprendidas con respecto a los pasos críticos del procedimiento —por ejem- plo, la participación de los clientes y las herramientas fundamentales de planificación—. Con el tiempo, semejante cuerpo de conocimientos se forma- liza y transforma en una guía para la planificación de la calidad y en casos prácticos para la formación en cómo planificar para la calidad.
PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 4
Para detener la producción de nuevos caimanes hay que clausurar el criadero maligno.
Nada que no sea el liderazgo por parte de la alta dirección puede clausurar el criadero de caimanes.
La mayor parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados con experiencia —personas que nunca han recibido formación en los conceptos, métodos, habilidades y herramientas de la planificación para la calidad.
El acuerdo al que se está llegando es que los planificadores (los aficiona- dos con experiencia) deberían hacerse expertos en el uso de los métodos y herramientas de la planificación moderna de la calidad.
La espina dorsal de un enfoque estructurado hacia la planificación de la calidad es el mapa de carreteras para la misma.
Un cliente es una lista de personajes.
Hemos llegado a un punto en que hace falta cierto grado de implicación directa por parte de los altos directivos en el proceso global de planificación de la calidad y en las etapas concretas de ese proceso.
parecer «irreales». No obstante, se tienen que descubrir y actuar sobre ellas. Como mínimo, necesitamos respuestas a las siguientes preguntas:
— ¿Qué características del producto tienen mayor importancia para us- ted?
— Con respecto a estas características clave, ¿cómo compara nuestro producto con el de la competencia?
— ¿Cuál es el significado de estas diferencias de calidad para usted, en dinero o en otra forma que le parezca importante?
La investigación de mercado también debería ampliarse a los clientes anteriores y a los no clientes.
Las necesidades de los clientes son un blanco móvil.
El remedio básico a la planificación de la calidad por aficionados consis- te en formar a esos aficionados para que se conviertan en profesionales.
El obstáculo más importante para alcanzar el óptimo ha sido la tenden- cia a suboptimizar.
La hoja de análisis no proporciona respuestas; es básicamente una depo- sitaría de respuestas.
En el caso del desarrollo del proceso, una ayuda importante para la predicción es la capacidad del proceso: la habilidad intrínseca de un proceso para llevar a cabo su misión prevista.
El uso humano del concepto de lecciones aprendidas ha sido decisivo en el dominio sobre todas las demás especies animales.
El lanzamiento de nuevos productos necesita desesperadamente la apli- cación de la revisión de Santayana.
TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS
El liderazgo para cambiar la planificación de la calidad tiene que prove- nir de los altos directivos.
El liderazgo para formar los planificadores también tiene que provenir de los altos directivos.
Los altos directivos deberían garantizar que los métodos en uso para identificar clientes son capaces de proporcionar a los planificadores de la calidad la base esencial de clientes.
Los altos directivos deberían garantizar que los métodos usados para determinar las necesidades de los clientes proporcionan las entradas esencia- les para el desarrollo posterior de producto y proceso.
Los altos directivos deberían crear equipos cuyas misiones estén dirigidas a establecer los glosarios, la normalización y medidas necesarios.
Los altos directivos deberían garantizar que las personas que desarrollan el producto sean formadas en el uso de los métodos modernos de la planifi- cación de la calidad para el desarrollo del producto.
La alta dirección debería garantizar que el proceso de desarrollo de producto incluya salvaguardas eficaces contra la suboptimización.
Los altos directivos deberían garantizar que la práctica del arrastre de los diseños previos contenga salvaguardas adecuadas para evitar el arrastre de características con tendencia a fallar.
Los altos directivos deberían garantizar que el proceso de desarrollo de producto proporcione una respuesta adecuada a los efectos de la prolifera- ción.
Los altos directivos deberían familiarizarse con el papel creciente del concepto de capacidad del proceso y de la metodología que hay tras el concepto.
Los altos directivos deberían hacer gestiones para establecer la maquina- ria organizativa necesaria para aplicar la revisión de Santayana a macropro- cesos críticos seleccionados.