Instrucciones: Las siguientes afirmaciones se refieren al empleo que
tenga en la actualidad o a alguno que haya tenido. Lea cada afirmación y luego seleccione la respuesta en la escala siguiente que mejor describa su punto de vista. Sería conveniente que usara una hoja de papel por separado para anotar sus respuestas y compararlas con las de los demás.
Escala
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre
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1. Tengo metas específicas y claras en mi puesto. _____
2. Comprendo con exactitud las especificaciones de mi puesto.
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3. Las metas de mi puesto son atractivas y motivadoras. _____
4. Comprendo cómo se mide mi desempeño en este puesto. _____
5. Tengo fechas límite para alcanzar mis metas en este puesto.
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6. Si tengo más de una meta que alcanzar, sé cuáles son las más importantes y cuáles las menos importantes. _____
7. Mis metas requieren todo mi esfuerzo. _____
8. Mi gerente me explica las razones para asignarme las metas que tengo.
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9. Mi gerente me apoya y me estimula para alcanzar mis metas.
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10. Mi gerente me deja participar en el establecimiento de mis metas.
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11. Mi gerente me deja intervenir en la decisión de cómo haré para ejecutar mis metas.
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12. Si alcanzo mis metas, sé que mi gerente estará contento. _____
13. Recibo el crédito y el reconocimiento cuando alcanzo mis metas.
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14. Luchar por mis metas hace más divertido mi trabajo que lo que sería si no tuviera metas.
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15. Me siento orgulloso cuando me retroalimentan indicándome que he alcanzado mis metas.
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16. La otra gente con la que trabajo me alienta a alcanzar mis metas.
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17. Algunas veces compito con mis compañeros para ver quién puede hacer el mejor trabajo para lograr nuestras metas. _____
18. Si alcanzo mis metas, mejorará la seguridad de mi puesto.
Sola Optical
Cuando Sola Optical, una diseñadora global de lentes ópticos no pudo aumentar su rentabilidad a pesar de una mayor demanda de sus productos, la administración decidió realizar un análisis profundo del desempeño financiero de la compañía. El análisis reveló que en el proceso de crecimiento, la compañía había agregado equipo, reclutado y capacitado más empleados para que se hicieran cargo de trabajos especializados, y agregó más turnos de trabajo.
El proceso de fabricación de Sola consistía de tres principales etapas, cada una de las cuales estaba manejada por una sección diferente de la compañía. En la primera etapa, los empleados de la sección de la “curva de base”, modelaban
crearon “módulos” de manufactura y se les encargó la responsabilidad de producir lentes desde el principio hasta el final. En este nuevo diseño organizacional, un módulo promedio agrupa aproximadamente a 25 empleados, que incluye trabajadores de cada una de las anteriores secciones de manufactura, así como un supervisor y dos coordinadores de trabajo. Cada módulo tiene la responsabilidad de completar las 25 a 30 actividades que resultan en un lente de contacto terminado.
El sistema de compensación de Sola no otorgaba a los empleados ningún incentivo para crecer o aprender nuevos trabajos, y ni siquiera para que estuvieran dispuestos a realizar tareas diversas. El sistema clasificaba a los empleados de manufactura en uno de tres grados abarcados por cada puesto, que se basaban en el refinamiento o dificultad de las actividades particulares que desempeñaban. Por desgracia, un empleado que conocía diversos puestos de menor calificación y cuyo trabajo era, por tanto, extremadamente valioso para un módulo, podía tener una gradación de sólo dos, mientras que un empleado que conocía sólo un trabajo más difícil, podía tener una gradación de tres. Los empleados se daban cuenta de que el sistema de compensaciones era injusto, y la administración lo reconocía . Richard Bunning, director de recursos humanos, convocó a una fuerza de tarea de supervisores y empleados de manufactura para que presentaran una propuesta que corrigiera el problema. La propuesta no sólo subrayó la necesidad de premiar a los empleados por el número de trabajos que conocían en el proceso de manufactura, sino que también identificó otros problemas del sistema de compensaciones de la compañía.
“Un problema detectado por la fuerza de tarea tenía que ver con el impacto disuasivo que impedía que los empleados se capacitaran en puestos que no tenían una calificación de mayor nivel”, dijo Bunning. “Los empleados no recibían incentivos financieros o premios por tal capacitación. Sin embargo, enfrentaban la posibilidad de aprender un nuevo trabajo que pudieran no realizar tan bien como el actual. Aún más, los empleados con este tipo de capacitación cruzada que se asignaban a un puesto de nivel menor, percibían que estas asignaciones eran degradantes, mientras la administración las entendía como un desperdicio de dinero.”
Otro problema más con el sistema de compensaciones de Sola, como mucha gente lo señalaba, era el tiempo y dinero perdidos por el efecto “dominó” que creaba en la contratación de nuevo personal. Por ejemplo, cuando quedaba vacante el puesto de un coordinador, muchos empleados de grado tres solicitaban el ascenso. Si se elegía a uno de ellos, entonces los del grado 2 solicitaban el puesto del empleado ascendido y así sucesivamente, hasta que sólo quedaba vacante un puesto de grado 1. Un puesto de ese nivel en general tenía que ocuparse con un solicitante no capacitado que venía de fuera de la compañía.
De acuerdo con Bunning, diseñar un sistema de premios que fuera consistente y justo y que cumpliera las necesidades del negocio fue el aspecto más complejo del rediseño del nuevo sistema de compensaciones. Ese trabajo fue todavía más difícil porque el nuevo sistema tenía que ser consistente con las metas del departamento de aseguramiento de la calidad.
Bunning decidió utilizar un enfoque de dos fases para diseñar el nuevo sistema de calificación. En la primera fase, se reunieron administradores de más alto nivel, expertos técnicos y empleados de todas las líneas de productos para clasificar de manera comparativa
todos los puestos. Esa clasificación se basó en tres criterios: dificultad de aprendizaje del puesto, importancia del puesto e impacto del puesto en el costo del producto. Así, dos puestos que eran igualmente difíciles de aprender podían tener diferentes calificaciones, porque uno estaba cerca del final del proceso de manufactura y tenía, por tanto, un mayor impacto si se hacía en forma incorrecta.
Una vez que se establecieron los grados de pago, la fuerza de tarea y la administración todavía tuvo que atender una gran variedad de detalles de implantación y administración. Los siguientes son algunos de los procedimientos y políticas más importantes que se desarrollaron.
G Los empleados que calificaron inicialmente por un incremento en su grado recibirían un bono en lugar de un incremento promocional, para evitar que se elevara de inmediato la base de costos de la mano de obra. Un incremento de un grado merecería un pago de 40 horas; uno de dos grados, un pago de 60 horas, y uno de tres grados, un pago de 80 horas.
G Después del periodo de implantación, los empleados recibirían un incremento de 5% por grado cuando fueran promovidos a un grado de mayor nivel.
G Los empleados tendrían que aprobar una auditoría semestral
de habilidades adquiridas, para mantener tanto su grado como su tasa de pago.
G La capacitación cruzada estaría guiada por planes de “profundización de la habilidad”. Cada trabajo tendría dos o tres empleados capacitados como capacidad de respaldo para limitar y dirigir la cantidad de capacitación cruzada. Así se evitaría la capacitación cruzada sólo por interés de la promoción.
G En principio, ningún empleado bajaría a un grado de menor pago si se asignaba a ese nivel siguiendo el nuevo sistema de calificación. En su lugar, se daría tiempo al empleado para tener capacitación cruzada en trabajos extra y poder mantener su grado. Cuando se implantó el sistema de pagos basado en habilidades, los empleados y gerentes lo apoyaron casi de manera universal. Aunque se expresaron unas pocas preocupaciones sobre la factibilidad del sistema en términos de costos, al paso del tiempo la mayoría de los resultados indica que el sistema ha tenido éxito.
Aunque los empleados inicialmente recibieron el nuevo sistema de compensaciones con mucho entusiasmo, con el tiempo las ventajas de sistema comenzaron a darse por sentadas, y aparecieron algunas quejas. De acuerdo con Bunning, la más común era la falta de suficientes oportunidades de capacitación, lo que dificultaba conseguir las promociones. Los empleados también percibieron que algunos supervisores actuaban en forma arbitraria al escoger a ciertos trabajadores para la capacitación cruzada. Sin embargo, los empleados y supervisores aprendieron con rapidez los matices del nuevo sistema y los trabajaron en forma eficaz. Por ejemplo, descubrieron que podrían ganar una cantidad significativa extra de dinero si los incrementos promocionales se ganaban después del incremento anual de pago por méritos, en lugar de que fuera antes”.31
Preguntas
1. ¿Qué características del plan de Sola Optical ilustran el modelo de establecimiento de metas mostrado en la figura 6.1? 2. ¿Por qué tuvo éxito este plan?
3. ¿Podría la administración haber escogido otro sistema de premios? Si es así, ¿cuál?