El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card, en el marco de los procesos de planeación facilita la identificación de elementos clave de desarrollo a nivel organizacional, en la medida en que evidencia factores críticos de éxito para el logro de objetivos. Desde esta mirada, lo emergente se hace tangible cuando se incorporan o llevan a cabo procesos y acciones no planeadas pero que se requieren para complementar lo inicialmente previsto.
El Balanced Scorecard es modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización, según lo expresado por Fernández (2010). En el caso concreto de Uniminuto, esta herramienta ha posibilitado la acción como sistema universitario, de lo que se desprende el actuar bajo unos mismos lineamientos estratégicos y operativos en todas las seccionales.
El Balanced Scorecard (BSC) también es conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), y en palabras de Amaro y Zenón (2010), es un método que ofrece un amplio conjunto de indicadores guía útiles para la dirección de una empresa, el cual permite estructura de manera clara los aspectos clave de un negocio, expresados en el corto y largo plazo.
Para el desarrollo de los indicadores institucionales, insumo del Balanced ScoreCard, es necesario hacer la salvedad que si bien la Institución trabaja con base en unas metas establecidas, el sistema de indicadores no hace parte de la cultura organizacional, desde el punto de vista de su conocimiento y dominio, puede incluso decirse que su dominio es de carácter directivo.
En la figura número 8 se plantea cómo el proceso de revisión de estrategias favorece la creación de estrategias emergentes, con base en la metodología del Balanced Score Card.
Rizo de aprendizaje estratégico
Rizo de control administrativo
Figura 8. Formular una estrategia como un proceso continuo (Kaplan y Norton, 2000)
Como lo mencionan Amaro y Zenón (2010), la posibilidad de conocer a la empresa a través de la implementación de indicadores facilita el proceso de toma de decisiones y permite hacer un seguimiento a su comportamiento, lo cual a su vez sirve para la verificación del cumplimiento de los objetivos y metas.
Ligado a este proceso está el tema de los mapas estratégicos institucionales, lo que Estrategia
Balanced Score Card
Presupuesto Desempeño, iniciativas y programas Probar, aprender y adaptar; estrategias
68 apropian, cuando en realidad, éstos hacen referencia a la razón de ser de una entidad, allí se evidencia su modelo de negocio. En palabras de Fernández (2010) “el mapa estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa” (p. 5).
Con base en lo expuesto y bajo el contexto de una institución educativa, Valle (2010) destaca un modelo de Unidad Estratégica Funcional (UEF) de servicio, desde las cuales se hace necesario el uso de indicadores para conocer los resultados de la
implementación de los planes de acción. Al respecto señala que (p. 4). “…se deben aplicar las medidas de desempeño de acuerdo con las actividades propias de una organización dedicada a la enseñanza…Las medidas o áreas de desempeño estarán expresadas en términos de cinco grandes áreas que miden diferentes aspectos de la institución de
educación superior: a) Enseñanza y Aprendizaje, b) Satisfacción de los alumnos, docentes y empleados, c) Actividades Internas, d) Actividades Externas, e) Ingresos y Costos”
A su vez, hacer referencia a indicadores, hace necesario abordar el tema de evaluación institucional. Al respecto y teniendo como punto de partida la concepción de Valenzuela (2005) en la que la evaluación educativa sitúa a una institución ante la comparación de los resultados propuestos y los alcanzados, de allí la importancia de los indicadores para la toma de decisiones.
Entender un direccionamiento estratégico implica asumir las estrategias de acción de la institución, como lo conciben Mintzberg, et al. (1997) La estrategia es “el patrón que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” (p. 7).
Con base en lo expresado por Amaro y Zenón (2010), el cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) está organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento.
Contextualizar el concepto de planeación a lo educativo, implica empezar por asumir que hay un cambio de actores en el proceso, a nivel educativo hay una comunidad de docentes, personal administrativo, directivo, estudiantes y proveedores que deben ser incorporados.
A su vez hay que tener en cuenta las regulaciones a nivel estatal. Al respecto se define de la siguiente forma “La planeación en una institución educativa es la previsión inteligente y bien calculada de todas las etapas del trabajo escolar para dar solución a las necesidades y problemas dentro de un espacio de tiempo definido fijando los principios que los habrá de presidir y orientar y la secuencia de operaciones” (Arenas, 1989, p.169).
Mucho se ha dicho de la importancia de planear, hacer seguimiento y control, en este sentido cobra gran importancia el quien se encargará de hacer tangible todo lo que se planea, es así como no debe dejarse a un lado el personal de la institución, pues para lograr grandes propósitos se requiere de compromiso institucional, personas que asuman liderazgo al interior de la institución y de esta forma hacer parte del cambio.
Al respecto se expresa que debe haber un compromiso desde la dirección para “… impulsar procesos de cambio en una institución educativa, requiere que los líderes
educativos actúen como agentes de cambio, comprometan a la gente a pensar y prepararse para un futuro incierto” (Boyett y Boyett, 2006).
70 Al presentar una aproximación a los referentes conceptuales de planeación se
evidencia como lo emergente se liga con lo estratégico, en la medida en que aporta valor agregado las instituciones, las hace más flexibles y atenta a la lectura del entorno. Como lo menciona Schoemaker (2001), al indicar que al tener presente múltiples escenarios, la organización puede evitar encerrarse en una única visión. Al tener conceptos claros se presenta la metodología seguida en aras de identificar los elementos clave de la planeación emergente.