SURGICAL MANAGEMENT
INTRODUCTION:
Análisis de resultados
Después de presentar los resultados de las dos escuelas participantes en la presente investigación, se analizan los patrones de respuesta en relación al marco teórico revisado para dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿cuáles son los efectos de la estructura
organizacional de la escuela actual sobre el trabajo de los maestros?
Mintzberg, citado por González (2003) define a la estructura de una organización como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas; y González cierra esta afirmación señalando que el centro escolar es el contexto que está configurado por múltiples dimensiones y elementos que, en su conjunto, generan las condiciones organizativas en las que se van a llevar a cabo los procesos curriculares y de enseñanza y que, por tanto, influirán en la actividad docente de los profesores y en el aprendizaje de los alumnos.
Escuela A
Esta aseveración es un aspecto que se puede contrastar con la Figura 2 al observar las respuestas de los maestros de la Escuela A cuando señalan que los recursos, el apoyo interno y los espacios, así como el tiempo son factores que determinan la calidad de su trabajo en el aula.
En cuanto a los recursos, sus maestros señalan de manera muy significativa los aspectos tecnológicos y bibliográficos dentro de esta categoría con el mayor número de maestros que lo mencionan (11), siendo éste el patrón de respuestas más común en esta comunidad docente que los considera de gran impacto en su quehacer docente. Cabe señalar también que de los 11 maestros, 9 menciones son para tecnología.
En este sentido Hargreaves (2005) justifica lo antes señalado cuando dice que en el nivel secundaria los maestros tienen una urgente necesidad de estructuras flexibles de organización que permitan, a ellas y a los profesores, responder mejor a las necesidades
educativas cambiantes de unos alumnos que viven en una sociedad compleja, acelerada y sofisticada, desde el punto de vista tecnológico.
También Hargreaves (2005) señala que la juventud de hoy está rodeada y envuelta por las imágenes y por tanto son irrelevantes las exposiciones tradicionales de interés práctico y local. Menciona que “las imágenes visuales de alta tecnología constituyen una característica omnipresente en la vida de los jóvenes” (p. 107), por tanto, los profesores tienen que ser usuarios competentes de la tecnología e innovadores con la misma, así como guardianes morales en contra de sus efectos más superficiales, siendo ésta una de las maneras en que “la profusión de imágenes visuales que caracterizan el mundo postmoderno afectan a los
Escuela "A"
11 9 3 4 3 0 14 1 5 11 0 2 4 6 8 10 12 14 16Recursos Espacios Tiempo Relaciones Int eracción Conocimient o Inf or mación Apoyo int erno Apoyo ext er no
Ot ros
C a t e go r í a s
González (2003) menciona que, desde la perspectiva del ambiente técnico de la institución, es preciso destacar que dos de sus elementos que son objeto de intercambio, resultan necesaria y directamente relevantes para los procesos técnicos a través de los cuales serán conseguidos los fines perseguidos por la organización; a saber, información y recursos. Asimismo señala que la supervivencia y el éxito de la organización pueden ser atribuidos a su capacidad para resolver problemas de índole técnica, lo que le permitiría alcanzar unos fines de forma eficaz y eficiente, fundamentalmente a través de un proceso de naturaleza también técnica.
Naturalmente, esto implica asumir que la organización opera, ante todo, como entidad instrumental que, adoptando una determinada estructura y tecnología, consigue unos
determinados resultados congruentes con unos fines. Sin embargo, al no ser autosuficiente, precisa de establecer intercambios, como lo menciona González (2003):
con su ambiente externo para sobrevivir: en efecto, no disponiendo de todo lo que necesita para alcanzar metas y sobrevivir virtualmente toda organización tendrá que recurrir a intercambios con su ambiente para tratar de obtenerlo en él, particularmente interactuando con otras organizaciones y entidades sociales (pp. 189-190).
En este sentido, los resultados de la investigación coinciden con esto al señalar que la estructura y la tecnología son elementos importantes para alcanzar los objetivos propuestos, no solo desde la perspectiva organizacional, sino también desde una visión particular como docente en relación a su trabajo.
Los Espacios en la Escuela A fue otra de las categorías con mayor frecuencia que genera un patrón muy singular dado que se resalta la infraestructura como un aspecto sobresaliente con 8 de 11 maestros que lo consideraron mayormente importante. Se mencionaron por ejemplo, salones en mal estado, instalaciones eléctricas, vidrios, estantes, pizarrones, mobiliario, número de alumnos por salón, aire acondicionado y calefacción, etcétera.
González (2003), menciona en este sentido que los intereses personales de cada uno de los individuos que integran la organización pueden formar micropolíticas donde “los individuos y grupos tienen conflictos que giran en torno a valores o a recursos que aprecian,
sean éstos materiales o simbólicos” (p. 135). Agrega que al no disponer de todos los recursos deseados, se desarrollarán conflictos en relación con quién consigue qué cosas.
También se puede observar, de manera muy significativa, la importancia que los maestros le otorgan al rubro de apoyo interno, señalando aspectos como disciplina, apoyo de la organización administrativa, apoyo del personal, autoridades, liderazgo. Sin embargo, la
estructura organizacional de las instituciones de nivel secundaria se enfrenta a procesos solitarios ya que la misma dinámica de la escuela no permite una buena interacción entre los propios docentes, mucho menos con las otras instancias.
Esto se reafirma con la teoría de Hargreaves (2005) cuando resalta la importancia de la cultura del profesor en el desempeño de su actividad áulica. Señala que los profesores siguen enseñando solos, tras las puertas cerradas, en el ambiente insular y aislado de sus propias aulas. La mayor parte de las escuelas básicas, todavía tienen una estructura que Lortie, citado por Hargreaves (2005) describe como de cartón de huevos, es decir, aulas segregadas que separan a los maestros entre sí, de manera que escasamente pueden ver y comprender lo que hacen sus colegas.
Asimismo, considera que el individualismo del profesor se deriva del hecho físico del aislamiento, propio de la arquitectura tradicional de las escuelas y sus modelos de organización celular de aulas separadas. Así, señala que el individualismo es una consecuencia de
complejas condiciones y limitaciones de la organización y a éstas hay que prestar atención para eliminarlo.
En este sentido, dicha teoría se confirma con las siguientes respuestas: “No hay apoyo con los problemas con los alumnos”, “No hay apoyo de la organización”, “que no se de
seguimiento con seriedad a la problemática escolar”, “Desorganización administrativa. Falta de coordinación del director”. Y en cuanto a la interacción: “No disposición del personal”, “Cuando abrimos la boca para expresar puntos de vista nos castigan dándonos más grupos”.
También Bird y Little, citados por Hargreaves (2005) resaltan que el tiempo que el docente pasa con los compañeros; el otorgado a los profesores para que estudien, analicen y expongan sus prácticas; a los directores, vicedirectores, directores de departamentos y líderes de los profesores para que apoyen el perfeccionamiento; tiempo para que el profesorado examine, debata y mejore sus normas de cortesía, instrucción y perfeccionamiento, es el recurso más importante para el perfeccionamiento. Señalan que debe concederse un mayor espacio para desarrollar estas actividades dentro de la jornada escolar normal, bien añadiendo actividades, bien eliminando las menos importantes.
Definitivamente que las instituciones de nivel secundaria tienen que tomar muy en cuenta esta situación ya que es una constante y se tiene que tomar en cuenta la posibilidad de un nuevo rol de la dirección en el sentido de marcar un cambio modificando el enfoque de la estrategia (entidad económica), la estructura (recursos y posibilidades) y los sistemas (actividades y tareas); enfocando las actividades y esfuerzos actuales hacia la finalidad, los procesos (roles y relaciones, flujos de trabajo) y las personas (los individuos como valores clave de la institución) (Martín, 2001).
Escuela B
En la Escuela B (Figura 3) se observaron patrones de respuesta muy similares a la Escuela A (Ver comparativo entre escuela A y B en la figura 4), a diferencia del apoyo interno que sobresale en gran medida en esta última. En este caso, los patrones más significativos igualmente fueron los recursos, espacios, apoyo interno y otros, que presentan cantidades con poca diferencia siendo éstas: 11, 10, 8 y 9 respectivamente.
Escuela "B"
11 10 7 6 5 3 0 8 4 9 0 2 4 6 8 10 12Recursos Espacios Tiempo Relaciones Interacción Conocimiento Información Apoyo interno Apoyo
externo Otros Categorías N o . de M ae st ros
Figura 4. Comparativo de respuestas de las dos escuelas por categoría 0 2 4 6 8 10 12 14 16
Recursos Espacios Tiempo Relaciones Interacción Conocimiento Información Apoyo interno Apoyo externo Otros
Categoría N o. de M ae st ro A B
Una de las categorías que hacen la diferencia en términos de facilidad o dificultad para realizar su trabajo es la de recursos, donde, al igual que en la Escuela A se identifica el aspecto de tecnología, pero en este caso 7 de 11 maestros lo consideran como facilitador, en total contraste con la otra escuela donde, ya habíamos mencionado, los 9 maestros la consideraron negativamente, siendo esta una de las principales características mencionadas por los
maestros como significativo para el quehacer docente.
La categoría de espacios llama la atención en términos de que la totalidad de los maestros que consideraron importante este rubro (11) fue para infraestructura con 10 inclinaciones hacia la dificultad que se genera.
De igual manera, la literatura se inclina hacia la responsabilidad que tienen los
directores como líderes de las instituciones para generar condiciones confortables a fin de que los maestros puedan realizar sus labores con mayor eficiencia y se logren los objetivos institucionales. Es por todo esto que son de vital importancia también, los papeles o roles desempeñados por las personas en el centro escolar, con sus correspondientes tareas y responsabilidades como una de las dimensiones que señala González (2003).
En este sentido, es importante contar con una buena gestión del centro escolar y reafirma que el director es la persona que debe organizar y coordinar la actividad general del centro (gestionar tiempos, recursos, espacios, participación, etcétera). “Los salones de clases y las escuelas se vuelven eficientes cuando: a) se recluta para la enseñanza a personas de calidad; b) el lugar de trabajo está organizado para estimular y recompensar los logros” (Fullan, 1997, p. 107). Por tanto, las condiciones del lugar de trabajo que gratifican profesionalmente, atraen y conservan a personas valiosas.
Más concretamente, González (2003) identifica un entorno mediato y otro inmediato, donde hay aspectos que influyen de un modo relativamente directo e inmediato como son los individuos y organizaciones con las que se relaciona directamente; la administración y burocracia administrativa; las organizaciones de apoyo —centros de profesores y recursos,
equipos de intervención y orientación educativa, etcétera— los padres y madres; los grupos de
presión de la comunidad, etc.
…otros influyen de modo más mediato; así, los centros escolares no son ajenos ni quedan al margen de las fuerzas económicas, políticas, sociales y culturales de la sociedad de la que forman parte; de las instituciones gubernamentales con sus expectativas políticas —cambiantes y, con frecuencia, conflictivas—, de la estructura
de valores sociales, los sindicatos, el grado de escasez o abundancia de recursos nacionales, bienes y servicios, bienestar social, etcétera (p. 31).
Es así que al observar estos resultados donde lo que prevalece son los aspectos que influyen de manera inmediata como son los recursos y los espacios, así como el apoyo interno, se sugieren algunas recomendaciones enfocadas al aspecto mediato como una alternativa que considere la importancia y necesidad de las relaciones con las fuerzas económicas, políticas, sociales y culturales de la sociedad en la que se encuentran incrustadas las instituciones.