En el momento de la inducción es responsabilidad del área de recursos humanos en compañía del jefe directo del empleado, en su incorporación a la organización se debe hacer un seguimiento constante, ya que el nuevo empleado necesita recordar toda la información dada para cubrir las expectativas laborales y organizacionales.
El proceso de inducción es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas obligaciones. El propósito fundamental de un programa de inducción, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. (Corral, Gil, Velasco, & Serrano, 2011).
Llanos (2005), describe, la inducción como una etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en
términos de trabajo, que tiene el recién ingresado a la empresa. Su trabajo, productividad, identidad, rendimiento y confianza se verán influidos por este primer acercamiento. Transmitir la identidad de la empresa al nuevo empleado, es una tarea importante que deberá ser conducida de tal forma que el empleado conozca la personalidad de la empresa. Al Incluir un nuevo empleado a la organización debemos orientarla hacia una adaptación precisa apreciando sus actitudes y participación como un miembro más de la compañía facilitándole información, recursos para que tenga éxito en su nuevo rol laboral aun cuando cuente con experiencia para ocupar dicho cargo.
5.2.5 Compensación
Compensación, bienestar y salud de las personas: En este periodo se desarrolla el sistema salarial que permite gratificar, animar y satisfacer las necesidades del empleado buscando su sostenimiento y conservación dentro de la compañía siempre y cuando cumpla con la exigencias de la misma su reto es buscar el punto de equilibrio ente las personas y la organización. (García M. , 2008; García, Murillo, & Gonzáles, 2011). Procesos para garantizar dicho equilibrio: Compensación y Estructura Salarial, Incentivos y Beneficios, Higiene y Seguridad Industrial, y finalmente, Calidad de Vida Laboral.
Compensación y estructura salarial: la organización define la política salarial en cuanto a la remuneración por los servicios prestados y el salario emocional se refiere las oportunidades de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el trabajo (García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
Incentivos y beneficios: son medios esenciales conforme y financiado por la organización para motivar y conservar a sus empleados (García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
Higiene y seguridad industrial: la organización debe buscar el bienestar de los empleados en conjunto con el área de gestión humana reducir al máximo accidente laboral y enfermedad profesional que pueda generar perjuicios humanos, sociales y financieros a la empresa (García M. , 2008; García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
Calidad de vida laboral: ésta representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de los miembros de la organización mediante el trabajo, la parte emocional depende como perciba negativamente o positivamente afecta la productividad y efectividad dela compañía (Chiavenato, 2002).
Para mantener el personal motivado se necesita dedicar gran parte de los recursos y esfuerzos propios para ver reflejado un equilibrio dentro y fuera de la organización, como una compañía altamente productiva con empleados exitosos y fieles a la identidad empresarial. Para lograr mantenerse en un mercado tan inestable se necesita mantener un constante seguimiento al personal, y resultados esperados; la manera más acertada es mediante una evaluación de desempeño, que se considera como un proceso que ayuda a evaluar el rendimiento total de los trabajadores con el propósito de examinar, reconocer y estimular las habilidades y cualidades de cada individuo en el puesto de trabajo.
García, Murillo & Gonzáles (2011), afirma que dependiendo del encargado existen diferentes formas para evaluar:
Autoevaluación del desempeño: cada persona tiene la autonomía de evaluarse dentro de la organización tomando como base alguna referencia.
Evaluación por parte de los superiores: la realiza el jefe inmediato que es quien conoce mejor la información relacionada con el desempeño de sus subordinados y las tareas que este realiza.
Evaluación del empleado y gerente: el gerente sirve como guía dl empelado mientras este evalúa su desempeño y se retroalimenta gracias a la información que suministra su jefe. Evaluación por parte de equipo de trabajo: para su realización el grupo de trabajo evalúa el
desempeño de cada uno de los individuos que lo componen.
Evaluación 360 grados: el empleado es evaluado por todas las personas que interactúan con él durante el proceso ya sean sus superiores, subordinados, sus compañeros o sus clientes tanto internos como externos lo que permite generar una visión más realista del empelado. Evaluación hacia arriba: los subordinados evalúan el desempeño del gerente o jefe inmediato. Comisión de evaluación del desempeño: esta evaluación la realiza un grupo de personas que
son designadas especialmente para dicho fin.
La realizada por gestión humana: es cuando la evaluación la realiza gestión humana la cual es un estamento más centralizado y burocrático.
5.2.6 Monitoreo
Es un seguimiento que se hace a cada uno de los trabajadores con la finalidad de que la planeación sea bien ejecutada para que se cumplan a cabalidad los objetivos determinados por la organización (García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
Mientras se evalué y se mida el desempeño del personal con el fin de identificar las falencias relacionados con el rol laboral asignado , tomando los correctivo pertinentes más adecuados, iniciando acciones de mejora y lograr que dicha retroalimentación se reciba positiva y constructivamente por cada miembro la organización tendrá éxito (García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
El talento humano es la parte más valiosa de una organización; dedicar parte del empeño a conocer el empleado, saber que lo motiva, hacerlo sentir parte fundamental de la compañía, agregando valor a la empresa creando un salario emocional que le permita desarrollarse individualmente; lograr resultados óptimos generando competitividad y estabilidad financiera (García, Murillo, & Gonzáles, 2011).
6. METODOLOGÍA
Para el caso de esta investigación, se realizó una investigación descriptiva y deductiva para estudiar la situación actual de Autoservicio Inversiones Pimaja. Esto con el fin de establecer un diagnóstico del entorno laboral y la consecución de los objetivos trazados, para diseñar un plan, cuyo contenido sea reservado solo para el desarrollo de gestión humana dentro de la organización. El tipo de investigación descriptiva es el más asertivo, puesto que permite definir de la forma más precisa, situaciones reales y plantear estas situaciones a través del análisis detallado de las actividades que actualmente se ejecutan en la empresa.
De este modo se realizó un estudio, el cual se convirtió en una propuesta para que el Autoservicio Inversiones Pimaja, realice los procesos de gestión humana, para lo cual se aportó conocimiento académico que permitió dar soluciones prácticas y operacionales en los diferentes procesos relacionados con el talento humano, dando así solución a la problemática planteada, acerca de cuál debía ser el diseño de los procesos de gestión humana que se adaptara a las necesidades de la empresa Autoservicio Inversiones Pimaja.
6.1 TIPO DE ESTUDIO
Según Hernández, Fernandez & Baptista (2006), los estudios descriptivos se limitan a medir o recoger información de manera independiente o conjunta, en relación a conceptos o variables a las que se refiere el estudio. En este sentido, la investigación descriptiva, pretende especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Este estudio también permite describir las tendencias de un grupo o población.
Específicamente para la realización de esta investigación, se recurrió al estudio descriptivo, teniendo en cuenta que para su desarrollo, fue fundamental analizar los procesos que se realizaron dentro de la empresa objeto de estudio, para, a partir de ahí, poder determinar la manera como se llevó a cabo este proyecto; lo que permitió a dar solución a la problemática planteada como objetivo de esta investigación.
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Para efectos del desarrollo de este estudio, se usó el método de investigación deductivo; el cual, según Hernández, Fernandez & Baptista (2006), se utiliza para explorar y describir; lo que conlleva a generar perspectivas teóricas en relación al tema principal.
Para efectuar el estudio correspondiente al diseño de los procesos de gestión humana que se adapte a las necesidades de la empresa Autoservicio Inversiones Pimaja, fue necesario, como primera medida, analizar de manera general el contexto en el que se desenvuelve el problema planteado, para luego conocer de manera particular y detallada, la forma como se desarrollarán los objetivos específicos, dando así cumplimiento al objetivo general aquí planteado.
6.3 FUENTES
6.3.1 Primarias
De acuerdo con Hernández, Fernandez & Baptista (2006), las fuentes primarias constituyen el objeto de la investigación, proporcionando datos de primera mano. Se puede decir entonces que las fuentes primarias son las que brindan las principales bases para el desarrollo del estudio, en pro del cumplimiento de su objetivo principal. Es necesario contar con fuentes que proporcionen recursos útiles para generar resultados confiables al final de la investigación.
En este caso, las fuentes primarias corresponden a la información que se obtuvo, a través de las diferentes técnicas planteadas para obtener información precisa que contribuyera como datos confiables para llevar a cabo este proyecto y que este cumpla su finalidad. En este caso se utilizó la observación directa y la entrevista.
6.3.2 Secundarias
Hernández, Fernandez & Baptista (2006), exponen que las fuentes secundarias corresponden a listas, compilaciones y resúmenes de referencias o fuentes primarias publicadas en un área específica de conocimiento. Estos documentos, por lo general reprocesan información de primera mano.
Para esta investigación se tomó como referente principal el libro publicado por Mónica García Solarte, Guillermo Murillo Vargas y Carlos Hernán Gonzáles, titulado “los macro-procesos: un nuevo enfoque al estudio de la gestión humana”. Así mismo, se tomaron otros libros, artículos e investigaciones, los cuales brindaron un apoyo teórico para desarrollar este trabajo.
6.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de este estudio, se considera pertinente recurrir a técnicas de investigación que proporcionen información oportuna y veraz, acerca del fenómeno que se está investigando, para esto se hará uso de dos técnicas: observación y entrevista; las cuales se describen a continuación.
6.4.1 Observación directa
De acuerdo con Hernández, Fernandez & Baptista (2006), la observación no consiste solo en contemplar algún evento y tomar notas; esto también implica profundizar en situaciones sociales, manteniendo un papel activo y reflexivo, que lo conlleve a reflexionar de manera crítica y permanente, acerca del suceso observado.
Esta información se obtuvo mediante una técnica de tipo observacional en los días donde el movimiento de la empresa era bajo y otro los fines de semana, con el fin de recolectar datos en un diario de campo sistematizado en un cuaderno de control que contó con una planilla, donde se plasmó el tiempo empleado, situación y conducta. Esto con el fin de adquirir un diagnostico actual sobre el proceso de Gestión Humana utilizado por la empresa.
6.4.2 Entrevista
En cuanto a la entrevista, Hernández, Fernandez & Baptista (2006), afirman que, a través de las preguntas y respuestas, se logra una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a una tema. (Grinnell, 1997), citado por Hernández, Fernandez & Baptista (2006), dicen que las entrevistas se dividen en estructuradas, semi estructuradas, o no estructuradas abiertas. En la estructurada, el entrevistador realiza su labor con base en una guia de preguntas específicas y se
sujeta exclusivamente ellas. Las entrevistas semi estructuradas, por su parte se fundamentan en una guia de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados. Finalmente las entrevistas abiertas se fundamentan en una guia general de contenido, donde el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla.
Con el fin de dar validez a la información recolectada en la observación directa, se realizó una entrevista semi-estructurada, de manera directa a cada empleado con la finalidad de dimensionar la cultura y clima organizacional que se practica en el Autoservicio Inversiones Pimaja. Así mismo se hizo una entrevista a uno de los socios y directivos, con el propósito de tener un panorama más claro, acerca del manejo que en la actualidad le están dando al proceso de selección de personal.
6.5 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
En el Cuadro 1, se muestran las tres fases, en torno a las que giró esta investigación, también se describieron las actividades necesarias para su desarrollo y en la última columna se van a evidenciar las fuentes primarias y secundarias a las que se recurrió para obtener la información necesaria.
Cuadro 3. Fases de investigación
Fases Actividades Fuentes
Fase 1: Análisis y diseño de cargos
Elaboración de un diccionario de competencias
Descripción de cargos del Autoservicio Primarias: Observación directa Entrevistas Secundarias: Libros Artículos Investigaciones Fase 2: Proceso para el
reclutamiento y selección de personal
Definición de las fuentes de reclutamiento Diseño del proceso de selección de personal Fase 3: Diseño de inducción
para los empleados contratados
Definición de las categorías de la inducción (nivel organizativo y especifico)
Diseño del modelo de la hoja de registro
Elaboración del formato de evaluación de la inducción Fase 4: Incentivos y beneficios Identificación de los beneficios existentes
Propuesta de nuevos beneficios Diseño de encuesta de satisfacción Fase 5: Cronograma de
capacitación y entrenamiento
Diseño del cronograma de capacitaciones Establecimiento de modelos de capacitación Fase 6: Evaluación del
desempeño
Exposición del Modelo de García
Elaboración de un instructivo de evaluación de desempeño para el Autoservicio
Definición de planes de acción
7. DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA PARA EL AUTOSERVICIO INVERSIONES PIMAJA