Juridical aspects

Crear y mantener una lista de todos tus proyectos (esto es, y repito, todos los compromisos o resultados deseados que puede requerir más de una acción para su culminación) puede suponer ¡una intensa experiencia! Probablemente tengas más de los que crees. Si todavía no la has hecho, mi consejo es que empieces haciendo una lista de proyectos con un formato muy sencillo, parecido a los que has utilizado para las listas de tus acciones; puede consistir en una categoría en un organizador digital, en la página de una agenda de anillas o incluso en una simple carpeta de archivador titulada «proyectos», en la que introduzcas una lista principal o una hoja de papel para cada acción.

La(s) lista(s) de proyectos

La lista de proyectos no está destinada a guardar los planes ni detalles acerca de los proyectos en sí, y tampoco se debería intentar organizar siguiendo un criterio

de prioridad, entidad o urgencia; esta lista no es más que un índice exhaustivo de tus ciclos abiertos. En realidad, la lista de proyectos no te servirá para orientar tus actividades diarias; las más de las veces, el calendario, las listas de acciones y cualquier tarea que surja inesperadamente serán las que definan tu enfoque es- tratégico inmediato. Recuerda que no puedes hacer un proyecto; lo único que puedes hacer son las acciones siguientes que requiera. Sin embargo, ser conscien- te del horizonte que representan tus proyectos es fundamental para que prolon- gues en el tiempo tu comodidad con el control

y el enfoque.

El verdadero valor de la lista de proyectos radica en que te permite una revisión completa (al menos una vez a la semana), lo que te garan- tiza que además de tener definidas las acciones

siguientes para todos ellos, no haya nada que se escape a tu control. Un rápido y ocasional vistazo a esta lista fortalecerá tu profunda sensación de tener el con- trol. Y también sabrás que tienes a tu disposición (y a la de los demás) un inven- tario siempre que te parezca aconsejable evaluar el volumen de trabajo.

El valor de una lista de proyectos completa

La misma sencilla definición general de proyecto que acabo de dar (necesidad de más de una acción para alcanzar el resultado deseado) proporciona una impor- tante red para capturar las cosas más sutiles que manipulan tu conciencia. Si trabajas en un sector industrial formalmente centrado en un proyecto (fabrica- ción, programación, consultoría, etcétera), quizá te resulte difícil darte cuenta de que «buscar un perro para nuestros hijos» y «encontrar un buen sastre» ¡sean proyectos! Pero los llames «proyectos» u otra cosa, aun así siguen demandando un cierto tipo de atención para aliviar la presión que ejercen en tu espacio interior.

Tener un inventario de todas estas cosas completo, actualizado y claro para tu uso y adquirir el hábito de mantenerlo de esa manera, podría ser una de las cosas más valiosas que podrías hacer para permitirte una productividad libre de estrés a partir de ahora. He aquí algunas de las razones de que sea así:

• Esencial para el control y la atención • Alivia las tensiones sutiles

• Base de la Revisión semanal • Facilita la gestión de las relaciones

Esencial para el control y la atención. Es imposible estar verdaderamente rela-

jado y en un estado productivo cuando las cosas que te has comprometido con-

Una lista de proyectos completa y actualizada es la principal herramienta operativa para pasar de ser un amante de los árboles a administrar el bosque.

tigo mismo a resolver —sean pequeñas o grandes— siguen moviendo los hilos de tu mente. Es como si «Tengo que renovar el carné de conducir» pueda ocupar el mismo espacio en tu cabeza que «Tengo que elaborar el orden del día para la conferencia del próximo año», cuando una lista externa de semejantes cosas no está completa ni se revisa con regularidad.

Alivia las tensiones sutiles. Las cosas más pequeñas o sutiles que nos decimos que

tenemos que resolver provocan algunos de los estados de tensión más difíciles de manejar, simplemente porque no son tan «invasivas». Los proyectos no suelen apare- cer envueltos en bonitos y pulcros paquetes: empiezan como lo que parece una simple situación, comunicación o actividad, pero lentamente se van transformando en algo mayor de lo que suponías. Habías pensado en ocuparte de buscarle plaza a tu hija en la guardería, pero ahora ha surgido un problema con los formularios de inscripción o con un cambio en los aspectos logísticos. Estabas convencido de que la factura que enviaste estaba completa y era correcta, pero ahora el cliente dice que no está de acuerdo con algo que le has cobrado. Identificar estos tipos de situaciones y meterlos en tu sistema con los resultaos deseados para ad- quirir el compromiso adecuado, genera una gran cantidad de renovada energía con unos resultados favorables inesperados.

Base de la Revisión semanal. Como he indicado en otros lugares, la Revisión

semanal es el factor esencial para tener éxito en unir tus compromisos más importantes con tus actividades diarias. Y una lista de proyectos completa sigue siendo el punto central para ir en esa dirección. Asegurarte semanalmente de que estás de acuerdo con lo que estás haciendo (o no estás haciendo) con com- prarle un perro a tus hijos, junto con lo que estás haciendo (o no estás hacien- do) en relación con la conferencia del año siguiente, es una práctica esencial. Pero esa lista de proyectos ya tiene que estar ahí, al menos en una forma hasta cierto punto reciente, antes de que potencialmente puedas pensar en las cosas desde esa perspectiva.

Facilita la gestión de las relaciones. Ya estés hablando con tu jefe, con tus em-

pleados o tu socio, ya con tu familia, tener la sensación de control y una visión general de todos los compromisos que puedan ser relevantes en tus relaciones con ellos es sumamente valioso. Indefectiblemente, surgen problemas a la hora de asignar los recursos limitados: tu tiempo, tu dinero, tu atención. Y cuando la manera en que los demás se implican contigo tira de esos recursos, ser capaz de negociar (y a menudo de renegociar) esos acuerdo implícitos y explícitos es la única manera de aliviar con eficacia las presiones inherentes. En cuanto los eje-

Los proyectos rara vez se manifiestan en su forma terminada. A menudo las cosas pequeñas se transforman en más grandes.

cutivos, cónyuges y empleados se hacen una idea de los compromisos que man- tienen en su vida y su trabajo, esto da lugar a conversaciones sumamente impor- tantes y constructivas con las personas involucradas. Pero esto no ocurre si esa lista no está completa.

Dónde buscar los proyectos que siguen sin descubrir

Hay tres áreas principales en las que seguramente tengas proyectos «ocultos»: • Actividades en curso

• Intereses y compromisos de miras más elevadas • Problemas, asuntos y oportunidades actuales

Actividades en curso. A menudo hay proyectos que tienen que sacarse de un

simple inventario del calendario, de las listas de acciones y de tus lugares de trabajo.

¿Qué reuniones tienes en tu agenda —pasadas o futuras— a causa de un resultado que te has comprometido a lograr y que la reunión en sí no termina ni resuelve? Es posible que detectes que una llamada en conferencia a la que has sido convocado versa sobre la petición de información de un cliente acerca de un nuevo programa personalizado que podría interesarle. Voilà! He aquí un proyec- to: «Estudiar un posible programa personalizado para el cliente XYZ». Quizá tengas anotada una reunión orientativa para los padres en el colegio de tu hijo que te recuerda que tienes que resolver un asunto en relación con el horario de sus clases. Los próximos viajes personales o de negocios, las conferencias que tengas anotadas en tu calendario, etcétera, todo debería analizarse en busca de proyectos que valga la pena identificar.

También es probable que siga habiendo proyectos sin identificar relaciona- dos con las acciones siguientes de tus listas. Muchas veces, las personas con las que trabajamos tienen cosas como «Llamar a Mario sobre la reunión de colecta de fondos» en su lista Llamadas, pero todavía no han identificado «Finalizar colecta de fondos» como algo que debería estar en su lista Proyectos.

Y —aunque debería ser evidente pero a veces no lo es— hay propuestas o contratos pendientes de revisar en tu maletín, formularios bancarios que rellenar en el escritorio de tu casa o un reloj averiado en tu bolso que son realmente objetos para proyectos. Vuelve a comprobar que los tienes todos asociados a los resultados posteriores y definitivos, en lugar de permanecer huérfanos del flujo de trabajo.

Intereses y compromisos de miras más elevadas. Es muy posible que todavía

una perspectiva más elevada y a más largo plazo de tus responsabilidades, obje- tivos, visiones y valores fundamentales.

Revisar las responsabilidades en las que has invertido profesionalmente —las cosas que tienes que hacer bien en tu actividad laboral— y las áreas de tu vida en las que tienes que mantener ciertas normas, probablemente activará los recorda- torios de algunas cosas que pueden haber sido objeto de alguna atención por tu parte, por lo que puede ser muy útil definir un proyecto acerca de ellas.

Si tienes metas profesionales, objetivos empresariales y planes estratégicos, ¿has identificado todos los proyectos que deberían generarte, de manera que puedas hacerlos avanzar adecuadamente? Rara vez he trabajado con un ejecutivo que sacara y revisara la documentación de una planificación a largo plazo sin que se diera cuenta de que había al menos un proyecto sobre el que tenía que acla- rarse las ideas. ¿Ves aproximarse en el futuro más lejano de tu vida personal al- gunas cosas a las que aún no has empezado a prestar atención para hacer algo en relación con ellas, como los hijos que se hacen mayores, los padres que envejecen, tu jubilación, las aspiraciones de tu pareja y las cosas divertidas y creativas que te encantaría empezar a explorar? Este tipo de reflexión suele producir, cuando menos, alguna clase de proyectos de «indagación» que, una vez identificados, provocarán una mayor sensación de control sobre tu universo general.

Problemas, asuntos y oportunidades actuales. Un lugar muy rico en el que reco-

lectar elementos para tu inventario es la extensa área de cosas, a menudo amor- fas, que pueden distraer tu atención si no son reconocidas y tratadas para con- vertirlas en proyectos reales con pasos de acciones. Se dividen en tres categorías: • Problemas

• Mejoras de procesos

• Oportunidades que fomentan las capacidades y la creatividad

¿Cuándo un proyecto es un problema? Siempre. Cuando consideras que al- guna cosa es un problema, a diferencia de algo que tienes que aceptar sin más conforme está la situación, estás dando por sentado que hay una solución poten- cial. Que la haya o no quizá tendría que determinarse todavía, aunque en última instancia tendrás que investigar un poco para averiguarlo. «Estudiar la posibili- dad de mejorar la relación de Frederick con su colegio», «Resolver la situación con el casero y el mantenimiento del edificio» y «Poner fin a la disputa sobre las indemnizaciones con el socio de la empresa» son la clase de proyectos muy reales que podrías resistirte a definir como tales. Cuando los pongas en palabras, los anotes en tu lista y crees la acción siguiente para ellos, te sorprenderás a ti mismo con un nuevo nivel de elegancia en el juego de la productividad sin estrés.

Inevitablemente, también hay proyectos que merodean entre tus procesos de gestión del flujo de trabajo, administración y mantenimiento, tanto en el campo profesional como en el personal. ¿Acerca de qué te sorprendes quejándote en relación con tus sistemas o simplemente a la forma en que se hacen (o no) las cosas? ¿Hay algo frustrante en tus procedimientos de archivo, almacenamiento, comunicación, alquileres, seguimiento y registros? ¿Es necesario mejorar algo en cuanto a la justificación de los gastos personales o de la empresa, los trámites bancarios o de inversión o la forma en que mantienes el contacto con los fami- liares y amigos? Estos son también la clase de proyectos que suelen convertirse arteramente en tales, siendo difícil reparar en qué momento dejan de ser cosas ligeramente irritantes y se convierten en verdaderas molestias (o estímulos) a las que hay que poner fin.

Por último, bien podrías haber estado considerando algunas cosas que te gustaría aprender o experimentar para ampliar tu desarrollo personal o la expre- sión de tu creatividad. ¿Te gustaría aprender cocina italiana o a dibujar? ¿Te has estado repitiendo que sería fantástico hacer en la Red un curso de fotografía di- gital o de marketing de redes sociales? Es muy posible que muchos de estos proyectos «quizá me gustaría» encajasen perfectamente en tu lista Algún día / Tal vez. Pero a medida que vayas familiarizándote con la eficacia de GTD, deberás aprovechar la metodología para incorporar con más rapidez a tu vida nuevas experiencias interesantes y útiles, definiendo los resultados que esperas de ellos en la lista Proyectos.

¿Una lista o listas subdivididas?

A la mayoría de las personas les parece que una lista es la mejor manera de avan- zar, porque sirve como inventario general más que como pauta de priorización cotidiana. El sistema de organización simplemente proporciona los marcadores de posición para todos tus ciclos abiertos y opciones, de manera que en todo momento tu mente pueda tomar intuitivamente las decisiones estratégicas nece- sarias con mayor facilidad.

Hablando con franqueza, da igual el número de listas de proyectos diferentes que tengas, siempre que mires los contenidos de todas siempre que lo necesites. Las más de las veces, lo harás de una tacada durante tu Revisión semanal.

Algunos métodos habituales de subdividir los proyectos

Se dan situaciones en las que es coherente (¡y además alivia la angustia!) dividir la lista de proyectos en categorías secundarias. Echemos un vistazo a las opciones más habituales.

Personales / Profesionales. A muchas personas les resulta más cómodo ver sus

listas divididas entre los proyectos profesionales y los personales. Si te cuentas entre ellas, te recomiendo que revises tu lista Personal con la misma escrupulosi- dad que la Profesional y que no reserves su revisión solo para los fines de semana. Muchas acciones relativas a las cosas personales tendrán que ser tratadas entre semana, exactamente igual que todo lo demás. Y es frecuente que algunas de las mayores fuentes de presión sobre los profesionales provengan de aspectos perso- nales de sus vidas que se están descuidando.

Proyectos delegados. Si eres un directivo o ejecutivo de alto rango, seguramente

tengas varios proyectos de los que seas directamente responsable pero que has delegado en personas que te tienen que rendir cuentas. Mientras puedas, por supuesto, ponerlas en tu lista En espera podría ser más lógico que crear una lista «proyectos: Delegados» para hacer su seguimiento. Tu labor consistirá simple- mente en revisar la lista con la suficiente regularidad para estar seguro de que todo avanza adecuadamente.

Tipos específicos de proyectos. Algunas personas tienen diversos proyectos dife-

rentes del mismo tipo que forman parte de su trabajo y de su vida, y en algunos casos puede ser útil agruparlos en una lista secundaria de proyectos. Así, por ejemplo, un director de formación o un orador reputado podrían abrir una cate-

goría independiente de «proyecto: Presentacio- nes» con una relación cronológica de todos los actos de esa naturaleza. Estos serían tan «pro- yectos» como el resto, por lo que tienen que ser revisados para determinar las acciones que re- quieren hasta que se hayan terminado; pero podría ser práctico verlos todos or- ganizados en una lista por el orden en que se van aproximando en el calendario, separados de los demás proyectos.

Si eres un agente inmobiliario, vendes servicios de consultoría o elaboras propuestas para un número relativamente pequeño de posibles clientes en cual- quier profesión, probablemente te resulte útil ver todas tus «relaciones comercia- les en curso» pendientes de un solo vistazo. Estas podrían constituir una lista aparte en una agenda o aplicación informática, pero para que sea de una opera- tividad óptima tendría que estar completa y que cada asunto fuera revisado de manera regular para determinar las acciones actuales.

A algunas personas les gusta clasificar sus proyectos en función de las prin- cipales áreas de atención: padres que hacen el seguimiento de los proyectos rela- cionados con sus hijos, un empresario que divide los proyectos por las diferentes funciones que realiza (Financieras, Ventas, Operaciones) y cosas similares.

La dosis adecuada de complejidad es aquella que genera la dosis óptima de sencillez.

Repito, una vez más, que la forma en que decidas agrupar tus proyectos no es ni de lejos tan esencial como que te asegures de que tu inventario esté comple- to, al corriente y debidamente evaluado para sacártelo de la cabeza. Con inde- pendencia de cómo lo tengas organizado ahora, es muy probable que cambies su estructura a medida que adquieras más experiencia en la utilización de tu sistema y que la naturaleza de tu enfoque en la vida y en el trabajo se vaya modificando.

¿Y qué pasa con los proyectos secundarios?

Seguramente parte de tus proyectos tendrán otros proyectos secundarios impor- tantes, cada uno de los cuales podría ser considerado, en teoría, como un proyec- to entero. Si, por ejemplo, te vas a mudar a una nueva casa y estás haciendo una mejora o una modificación sustancial de esta, es posible que tengas una lista de elementos que requieren una acción como «Acabar el patio», «Reformar la co- cina», «Montar un despacho», etcétera, todos los cuales podrían ser considera- dos en sí mismos como proyectos independientes. ¿Le has dedicado una única entrada a todo esto en tu lista Proyectos —es decir, «Terminar mejoras nueva casa»— o has anotado cada uno de los proyectos secundarios como un epígrafe individual?

En realidad no tiene ninguna importancia, siempre que revises todos los elementos del proyecto con la frecuencia necesaria para que sigas siendo produc- tivo. Ninguna herramienta externa ni forma de organización va a ser perfecta para clasificar tanto horizontal como verticalmente todos tus proyectos; tendrás que seguir al tanto del conjunto de alguna manera coherente (como por medio de tu Revisión semanal). Si haces del proyecto mayor tu única relación en tu lista de proyectos, deberás tener otra de los proyectos secundarios y/o del plan del proyecto propiamente dicho como «material de apoyo al proyecto», para que lo revises cuando llegues a ese elemento principal. Yo te recomendaría que lo hicieras así si las partes importantes del proyecto dependen de que se hagan otras previamente. En ese caso, podrías tener los proyectos secundarios sin asociarles ninguna acción siguiente, porque en cierto sentido están esperando a que ocurran otras cosas para que se pueda hacerlos avanzar. Por ejemplo, a lo mejor no po- drías empezar «Reformar la cocina» hasta que hayas terminado «Valorar y aco- meter la mejoría de la instalación eléctrica de la casa». O tal vez solo te puedas costear uno de los proyectos importantes para la casa cada vez, así que sería ló- gico mantenerlos ordenados por orden de prioridad. No obstante, a lo mejor podrías seguir adelante con «Acabar el patio» con independencia de los demás