LIM Sandpiles and C-DP Interfaces

En el contexto de la sociedad del conocimiento existen retos tales como la globalización, la competitividad, la internacionalización, el acceso a la educación superior, las nuevas demandas laborales, entre otros (Tünnermann, 1996; Friedman, 2005; Brunner, 2007; Didriksson, 2007), que obligan a los académicos y actores que se desempeñan en los ámbitos del gobierno y gestión universitaria a revisar los procesos de la producción del conocimiento, la innovación y la formación de los profesionales. Ante estos planteamientos del contexto general se señalan tres principios que deben considerar quienes están en el gobierno universitario:

 Tomar en cuenta el desarrollo de redes de cooperación con otras instituciones que garanticen la movilidad académica y la flexibilidad curricular.

 Promover el desarrollo de sistemas de evaluación que garanticen altos niveles de relación entre la pertinencia de la educación, calidad, diseño e instrumentación de modos de gobernar la educación superior, como una forma también de transparencia y de rendición de cuentas.

En las últimas décadas, las crecientes transformaciones sociales y los desafíos para los sistemas de educación superior han puesto de relieve la importancia y alta significación del gobierno universitario. Los cambios acelerados de la sociedad generaron efectos en las universidades y estas han experimentado modificaciones en sus estructuras y procesos de decisión.

“El campo de gobierno universitario se constituyó como un ámbito de transformación en sí y, además, como un factor desde el cual se generaron nuevos procesos de cambio institucional. Estos efectos, entre otros, potenciaron el interés académico y práctico en un ángulo estratégico de la Universidad” (Casanova, 2012:41).

Los aspectos señalados en el segundo capítulo y que se corresponden al contexto social, económico, cultural, en el que se desarrolla la Universidad, caracterizados por la globalización, la sociedad del conocimiento, el desarrollo de las TIC, entre otros, condicionan las formas de organización universitaria y del gobierno de las universidades. De manera breve, repasamos algunas razones que expertos en el tema de la educación superior, señalan que son de interés para países y gobiernos:

 La masificación o universalización que demandan mejorar la calidad de la educación universitaria (Quintanilla, 1996; Pedró, 2004; Barnett, 2008).

 La globalización económica, tecnológica, cultural, ejercen una gran presión sobre las universidades de formas diversas y que tiene efectos al interior de estas (Letelier, 1993; Caramés, 2000; Freitag, 2004; Milojevic, 2003; López, 2006).

 Los cambios acelerados en la sociedad del conocimiento demandan a la Universidad nuevas aptitudes y capacidades que exigen la revisión de sus estructuras, reformas internas, con criterios de flexibilidad, agilidad y eficiencia para insertarse en esa misma sociedad que la condiciona (Clark, 1988; Martínez, 2000; Banco Mundial, 2003).

 Las presiones sociales de mayor competitividad y la vinculación con públicos cada vez más numerosos están causando tensiones en las instituciones de educación superior (Jarvis, 2006; Casanova, 2012).

 La introducción de elementos relacionados con el mercado en los nuevos desarrollos formativos y el interés social o estratégico de las actividades de investigación y desarrollo. “La Universidad ha cambiado la búsqueda de saberes por las ofertas del mercado” (Escotet, 1997:29).

 Un mayor énfasis en el valor de la autonomía institucional.

 Las demandas crecientes de rendición de cuentas, vinculadas con un especial interés por los indicadores de eficiencia en las agendas políticas de los gobiernos (Michavila y Calvo, 2000).

Frente a estas situaciones las respuestas pueden ser diversificadas. Pero no resultan fáciles, pues de la misma manera la institución universitaria y sus formas de organización resultan complejas. La revisión del modelo de gobierno ha sido tema central de debate y de acción política en varios países de la Unión Europea (Michavila y Calvo, 2000), al igual que los instrumentos de reforma y estructura internas (Kehm, 2011), y los procesos actuales de evaluación de la calidad ponen mucha atención en los temas de gobernabilidad (Iglesias et al., 2009).

En los últimos años el tema de la gobernanza ha resultado una noción recurrida en debates sobre la reforma de estructuras internas y procesos universitarios. Si bien la gobernanza es un concepto estudiado en el ámbito de las ciencias políticas para referirse a políticas públicas que daban cuenta de cambios positivos en la forma como se decidían las políticas públicas y se administraban los servicios, con prácticas descentralizadas, más horizontales en contraposición con aquellas más piramidales o verticales de gobernar, pasó a ser común en los discursos de organismos internacionales vinculada con la idea de buen “gobierno” o “buena práctica de gobierno”, que ahora hace referencia también al gobierno universitario.

“Mientras la gobernanza de los sistemas está caracterizada por las nuevas relaciones entre las instituciones de educación superior, el Estado o autoridades públicas y la sociedad, la gobernanza de las instituciones universitarias aborda los cambios en la distribución de poder y en los procesos internos de toma de decisiones. A este nivel podemos observar una creciente profesionalización del nivel central –lo que ha sido llamado, entre otras cosas, “la revolución gerencial de la educación superior” (Kehm, 2011:41).

Si bien desde los años noventa comienza a definirse y estabilizarse el concepto de gobernanza, a criterio de Kehm (2011) la introducción de reformas inspiradas en la nueva gestión pública (NGP) en las universidades tiene como objetivo alcanzar una doble transformación:

a. Las universidades están llamadas a evolucionar hacia organizaciones más integradas con el fin de ganar actoría.

b. La competencia entre universidades introduce elementos del mercado que se supone que mejorarán su rendimiento.

Ampliando la comprensión de la NGP citamos a la OCDE (1995) publicada en la década de los noventa y también a Ferlie et al. (2008) que han ejercido una progresiva influencia en las propuestas de transformación de la educación superior y el gobierno universitario. Desde la perspectiva de la OCDE (1995) los aspectos concretos de la NGP giran en torno a ocho características que las enunciamos continuación:

 Transferencia de competencias e introducción de mayor flexibilidad en los mandos.  Garantizar los resultados, el control y la responsabilidad.

 Desarrollar la competencia y ampliar las posibilidades de elección.

 Prestar un servicio abierto a las necesidades de los diferentes públicos o clientes.  Mejorar la gestión de los recursos humanos.

 Optimizar el uso de la informática o de las TIC.  Mejorar la calidad de la reglamentación.

 Reforzar las funciones de dirección del nivel central.

Relacionadas con la NGP en el caso europeo Ferlie et al. (2008) identifica cinco grandes reformas que han sido aplicadas en este contexto y que tienen semejanza con aquellos elementos anteriores descritos por la OCDE:

 Han florecido las reformas basadas en el mercado para aumentar la competencia entre instituciones, personal, estudiantes y territorios. En muchos casos, el aumento de la

competencia va acompañado de valoración económica y el intercambio de bienes y servicios que hasta entonces no se consideraba que tuviesen valor económico, lo cual genera mercados o cuasimercados.

 Han aumentado las limitaciones presupuestarias a causa de la reducción de financiación o la introducción de nuevos instrumentos presupuestarios basados en controles finales de los resultados, en lugar de los controles iniciales.

 Con frecuencia las reformas presupuestarias obligaban a prestar atención al rendimiento en la investigación y la docencia.

 Existe una concentración de fondos en las instituciones de educación superior con mayor rendimiento y una diferenciación vertical más amplia entre las instituciones de educación superior.

 Y, por último, la gobernanza institucional se ha convertido en un elemento crucial. Se espera que los líderes universitarios desarrollen funciones de gestión, se ha potenciado el liderazgo ejecutivo en detrimento del poder colegiado de los organismos deliberativos representativos y la comunidad académica se ha transformado en personal y sometido a la gestión de recursos humanos.

En este esfuerzo de implementación de la gobernanza institucional de parte de algunas universidades –especialmente del contexto europeo: Reino Unido y Holanda–, inspirada en los criterios de la nueva gestión pública, con la combinación de algunos instrumentos, se muestran en la siguiente que la hemos adaptado a partir de Kehm (2011).

Tabla 21. Instrumentos de reforma de estructuras internas

Presupuestos a tanto alzado

Incentivos a la productividad adicional en la docencia Asignación bajo criterios de rendimiento

Diversificación de fondos

Introducción de comités

Comités con la participación de agentes externos y que cumplen una doble función: nombrar a los líderes institucionales y aconsejar a los gerentes institucionales sobre decisiones estratégicas, de modo que la Universidad de más respuestas a las demandas externas.

Refuerzo y

profesionalización de los niveles centrales de gestión y de los decanatos

Los líderes institucionales y los decanos tienen ahora más autoridad y poder de decisión. Se espera de ellos que usen esa autonomía y responsabilidad para tomar decisiones.

En algunos países los rectores y decanos son nombrados, no elegidos. También pueden venir de fuera de la institución.

Prioridad del desarrollo organizativo ante los intereses de la profesión académica.

Debilitamiento del poder de decisión de los colegiados

Con el poder en la toma de decisiones de las direcciones centrales y comités, los órganos colegiados se han debilitado.

Salarios basados en la productividad y en la asignación de presupuestos

Salarios del personal académico están basados en la productividad.

Las unidades básicas: departamentos, facultades, institutos, reciben asignación presupuestaria según resultados.

Las direcciones centrales definen qué objetivos quieren alcanzar y las prioridades a establecer.

Acuerdos de objetivos Los acuerdos de objetivos o metas se negocian entre el ministerio responsable y la institución universitaria.

Evaluación y acreditación

Las acreditaciones de instituciones y de programas, la definición de criterios de garantía de calidad en la docencia corre a cargo de agencias de calidad independientes.

Gestión de calidad Gestión sistemática de la calidad a todos los niveles que sirven para rendir cuentas al público en general.

Implantación de perfiles institucionales

Por asuntos de competitividad y escasez de fondos no todas las universidades deberían seguir ofreciendo un amplio espectro de programas y servicios. Esa diferenciación de perfiles institucionales tiende hacia la investigación intensiva e instituciones dedicadas solamente a la enseñanza.

Pactos universitarios

Pactos con los Estados que aseguran una cierta estabilidad financiera y que exigen a cambio a las universidades requisitos relacionados con resultados de matrícula…

Nuevas profesiones universitarias

Las universidades han creado nuevos puestos de trabajo en el nivel medio de gestión.

Son personas altamente cualificadas y llevan tareas relacionadas con la docencia, la investigación y la gestión; hacen gestión de calidad, desarrollo curricular, ofrecen servicios y se desempeñan en puestos que hacen de puente entre las unidades básicas y la dirección central, con el fin de aumentar la eficiencia y la efectividad.

Consecuencias de las competencias y de las clasificaciones

Competencias entre universidades expresadas en los ránkings ha provocado mayor estratificación vertical de las universidades. Las consecuencias pueden ser surgimiento instituciones de alto rango y redes que tienen cierto impacto en la lógica de los sistemas de conjunto.

Fuente: Elaboración a partir de Kehm, (2011:42-46)

Aunque el tema de la gobernanza universitaria que está inspirada en la NGP tiene bastante tratamiento y aceptación en algunos contextos universitarios –especialmente en Francia, Suiza, Holanda y los Países Bajos en el contexto europeo–; sin embargo, persisten las preguntas sobre qué tipo de organización es la más apropiada para las universidades y críticas sobre el riesgo de que estas se conviertan en empresas o corporaciones de servicio público o privado mediadas por criterios de mercado y condicionadas por paradigmas neoliberales.

Lo que sí parece estar cada vez más claro en opinión de Barnett (2008) y Kehm (2011) es que los cambios provocados por las reformas en la gobernanza han hecho pasar de instituciones administradoras y administradas a organizaciones gestionadas. Para autores como Duque (2009) en un estudio de la gestión de la Universidad desde la perspectiva de los stakeholders –o agentes externos– concluye que las universidades deben ser vistas como cualquier otra organización; lo que cambia son sus características y sus objetivos en términos de misión, visión y organización funcional, priorizando estrategias reforzando el vínculo y generando “valor” tanto para estudiantes como para la misma Universidad.