Limitations

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Los autores, Robbins & DeCenzo, (2002), expresan:

Método de escalas gráficas.- Es uno de los métodos más antiguos y populares para evaluar, consiste en usar escalas gráficas de calificaciones. El método enumera una serie de factores del desempeño, por ejemplo la cantidad y calidad del trabajo, los conocimientos del trabajo, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez y la iniciativa. A continuación el evaluador recórrela lista, calificando cada factor con base a una escala ascendente. (p. 68)

Esta metodología de evaluación del desempeño es poco flexible y causa generalización en los resultados y es poco tolerable en los empleados.

Expresa, González Á. , (2006)

Método de elección forzada.- Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de desempeño individual. En cada conjunto compuesto por varias frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. Los enunciados seleccionados luego se sopesan en calificaciones; sin embargo, cabe resaltar que dicha calificación generalmente es desconocida para el evaluador, por lo cual en teoría tiene menos probabilidad de favorecer a personas específicas. (p. 262)

La aplicación e implementación de esta metodología de evaluación del desempeño es muy compleja, demora en la comparación de resultados los mismos que son globales y no permite retroalimentación, distingue empleados buenos, medios e insuficientes en forma general.

Sostiene, Tejada, (2010)

Método de investigación de campo.- En el método de investigación de campo el evaluador se reúne con el superior inmediato del evaluado y se analizan los hechos y situaciones que dan lugar al desempeño: las causas, los orígenes y los motivos del mismo. Aquí el evaluador, será alguien especializado de la Dirección de Personal, que pasará por los distintos departamentos para hacer su labor. Es un proceso lento y muy complejo, pero tiene numerosas ventajas sobre los métodos anteriores. La DP muestra aquí su labor de asesoría y permite una evaluación del desempeño, imparcial. (p. 102)

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La característica de la de la evaluación del desempeño basado en la investigación de campo centra al evaluador y al evaluado en circunstancias específicas del lugar y actividades de trabajo.

Manifiesta, Dessler, (2001)

Método de incidentes críticos.- En el caso del método del incidente crítico, el supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir, de conductas laborales, deseables o indeseables, de cada subordinado. Después de cada seis meses, más o menos, el supervisor y el subordinado se reúnen para discutir el desempeño del segundo, usando los ejemplos de incidentes específicos. Este método ofrece varias ventajas porque le proporciona ejemplos concretos de buen o mal desempeño para explicar la evaluación. Le hace pensar en la evaluación del subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene que ir acumulando los incidentes y, por consiguiente, la calificación no sólo refleja en el desempeño más reciente del empleado. (p. 329)

Este método se basa en experiencias laborales vividas y en el comportamiento del empleado, por sí sólo no es suficiente, para comparar con otros empleados ni para tomar decisiones salariales

Los autores, Lusthaus, Adrien, Anderson, & Carden, (2001) señalan: Método de autoevaluación.- La autoevaluación es un proceso introspectivo. Dado que los participantes están involucrados con el contenido de la evaluación y tienen algún interés en la organización. La organización necesita tener un proceso claro para iniciar la autoevaluación, para manejar la autoevaluación, y para hacerle frente a lo esperado y lo inesperado. No se pretende que la autoevaluación sea una encuesta científica; por lo contario, es una intervención para el desarrollo de la organización y se debe mantener dentro del contexto de los recursos disponibles. (p. 28)

La autoevaluación del desempeño es un proceso de intervención individual en la que el trabajador emite su juicio de valor y percepción personal de su trabajo.

Para, Robbins, Stephen, (2004)

Pedir a los empleados, que se autoevalúen su propio desempeño concuerda con los valores de autodirección y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluación y son vehículos

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excelentes para estimular el análisis del desempeño laboral entre trabajadores y superiores. Las autoevaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. A acusa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se prestan mejor para los temas de desarrollo que para fines de valoración. (p. 501)

Concluyen, Mondy & Noe, (2005)

La autoevaluación es el proceso que consiste en aprender sobre sí mismo. Se debe considerar cualquier cosa que pudiera afectar el desempeño en un empleo futuro. La autoevaluación realista ayuda a una persona a evitar errores que pudieran afectar su trayectoria de carrera. Con frecuencia, una persona acepta un empleo sin tomar en cuenta si éste concuerda con sus intereses y capacidades. Este enfoque determina a menudo el fracaso. Una autoevaluación minuciosa ayudará a relacionar las cualidades y metas específicas de una persona con el empleo o profesión adecuados, (p. 238)

Los autores Robbins, Stephen, Mondy y Noe resumen manifestando que el proceso de autoevaluación del desempeño es un análisis de valoración de aprender como realiza cada uno el trabajo y del grupo en sí, de acuerdo a las funciones específicas y de la profesión.