Limitations

1. Formar una coalición preventiva. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia, él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito ...

2. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva, por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. 3. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y

los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición ... Por lo tanto, cambiar de puesto o, en los casos más serios, incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia.

4. Incluir a miembros de la coalición. Designar a estas personas para formar parte de juntas, comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella.

5. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición ... Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación, por ejemplo sólo con sus principales subordinados, quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada, aunque ellos mismos no se opongan a ella.

6. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Con frecuencia, los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición ... Por lo tanto, muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.

En la mayoría de las opciones enumeradas, es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones, y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia.

y dar forma a los resultados. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener, con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. Por ello, los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores, acreedores y dueños también se ven afectados. Si los empleados descubrieran que, en realidad, los dueños reciben ganancias en secreto, se enfurecerían bastante. Por el bien de la organización, cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97).

• Hacer jugar un grupo contra el otro. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97).

Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones), etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. Con el tiempo, muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque en forma más encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, más intensas. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones), etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. A principios del siglo XX, muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. Con el tiempo, muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Hoy, aunque en forma más encubierta, persisten muchas de ellas, incluso, como veremos, más intensas. En general, las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras, tal como lo describe Mintzberg (1982). En un extremo, algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder, y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior, por ejemplo por un solo dueño. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad nadie tiene verdadera influencia. De este modo, la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia, por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo; la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave, sería otro. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas.

Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas, maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. Analizamos cada uno de ellos a continuación, observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual, al menos en este libro, les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico.

Análisis de partes interesadas

Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. En cierto sentido, es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas".

1. Análisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase... conducta real u observada... potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión... [y] amenaza competitiva... conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132).

2. Explicación de la conducta de partes interesadas. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta... [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte, y que procure empatizar con su posición… (133).

3. Análisis de coalición. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135).

Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas), defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas), mantener la posición actual, y cambiar las reglas.

Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación, resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas, para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. Por lo tanto, es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista.

Maniobras estratégicas

Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta, ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Una vez más, esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros, especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980), con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas".

Por supuesto, nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento, ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. Pero allí también podría perderse, no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente.

Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Las

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia, la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja.

De acuerdo con esto, aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides, muchas veces con la intención de engañar a los competidores. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". Porter no utiliza la palabra política en sus libros, pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas, todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento.

Además, la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y, de hecho, en los otros capítulos de los propios libros de Porter). Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático, la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias, aquí el éxito depende de impresiones tenues, acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Para nosotros, todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior, en la gama de movimientos que, según él, están disponibles para una firma en una situación oligopólica. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa.

Bruce Henderson, creador del Grupo Consultor de Boston, también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas, similares a las de Porter pero más agresivas. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27).

Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no obstante implican un alto grado de análisis.

1. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él.

2. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego, menor será su ventaja. Sin un punto de referencia, ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional.

3. Si usted desea tener una ventaja competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carácter, las actitudes, los motivos y la conducta habitual del competidor.

4. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas, mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional.

5. Cuanto menos arbitrario parezca usted, más podrá serlo en realidad.

Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. Una vez que se ha obtenido esta victoria, puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas, costes y beneficios (32-33).

Dado que proviene del campo sociológico más que del económico, Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución, al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica, Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria, incluyendo restricciones sobre ingreso de productos, fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). Siempre que era posible, las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban, en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. ¡El ejemplo perfecto del macropoder!

Creación de estrategia cooperativa

"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. Por cierto, Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico, a la cual denominan "escuela de los límites".

EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100)

Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales, escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) ...

• Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma, superando y resistiendo las represalias; podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras, [las cuales] son mantenidas... y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición.

• Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición...

• Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores, ya que ésta es la esencia del oligopolio. Por lo tanto, una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes, las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia, siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias?

• ... La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante ... Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida. Al igual que con los movimientos de ataque, la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. No obstante, la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. Para evitar una movida, es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza, y que crean que éstas serán efectivas ... Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor, la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos, unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue, puede provocar la retirada del competidor ...

• Tal vez, el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. Éste puede garantizar la probabilidad, la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque, y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva... Esencialmente, establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca.

Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. A través de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero, tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. Repasemos uno por uno los diversos elementos.

CADENAS. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas, en extensión y especialmente en profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Las organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia, donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley, 1984:526).

ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. Afirmaban que, además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?), las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia.

En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. Aquí la colaboración se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas, ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533).

Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas, la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley, 1983:137).

ALIANZAS ESTRATÉGICAS. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la