Localisation of service delivery

En apariencia, parece obvio utilizar sistemas de información en las empresas para la toma de decisiones; sin embargo las empresas que contaban con sistemas instalados y funcionando no sabían como utilizarlos y aprovecharlos. En una empresa la razón argumentada es que ya habían pagado por un nuevo hardware y software y se les hacía costoso el pago por la asesoría y uso del mismo, siendo que normalmente, la asesoría cuesta entre 1.8 y 2 veces el valor de la infraestructura en software, es decir, como decía uno de los clientes, “resulta más caro el caldo que las albóndigas”, pero sin esta asesoría (aparentemente cara) resultaba muy costoso lo invertido ya que el tiempo de recuperación de la inversión parecía infinito.

El modelo debe contemplar la alineación de los parámetros con la estrategia de la empresa. Los parámetros deben estar interrelacionados y ligados. Los directivos con visión clara y futurista comunicaban los resultados de los parámetros en juntas con sus subalternos (hasta dos niveles inferiores) para llevar a cabo una sola estrategia y entonces utilizaban su cuadro de mando integral para comunicar su estrategia y gestionarla.

Un error común es desear controlar demasiados parámetros, debido a que la variabilidad de los mismos haría imposible una adecuada visualización para la toma de decisiones. Paula van Veen-Dirks y Martin Wijn [42] afirman que: “El uso de sistemas de control interactivo es muy costoso” y aconsejan un control estratégico basado en el cuadro de mando integral.

Un directivo o consejo directivo puede visualizar un máximo de siete parámetros simultáneamente, sin embargo la mayoría de los autores de este tema afirman que se deben utilizar un máximo de cinco parámetros. Una vez que algunos de los parámetros llegaron a su punto óptimo, es conveniente quitarlo y colocar otro en su lugar. De manera de analogía, se observa el tablero de cualquier automóvil, avión, motocicleta, etc., el cual no contiene más de siete indicadores, y obviamente cada indicador es el resultado de otros parámetros o factores. Al observarse un cambio significativo en cualquier indicador, el directivo solicitará mayor información respecto a los datos de ese parámetro. A este proceso se le conoce como “drill – down”, es decir profundizar en la base de datos respecto a datos relacionados con ese parámetro

El cambio no es solamente parte esencial de la vida, es la vida Alvin Toffler

Las empresas ya cuentan con medición de parámetros, principalmente contables, financieros y de ventas, pero lo importante es relacionarlos integralmente incorporando indicadores financieros y no financieros.

Las empresas que han contratado servicio de asesoría en optimización, se han encontrado con el “checa, pero no cuadra”, mencionado en el capítulo anterior, donde los datos de ventas en pesos son correctos, los datos de ventas en especie (producto) son correctas, pero al multiplicar el valor de venta de cada producto y sumarlo no “cuadra” la información, existiendo muchas razones para ello, siendo las principales: fecha inicial de corte, fecha final, mermas, inventario en tránsito, productos promocionales, etc., sin contar que la mitad del trabajo de un buen sistema de Información es verificar la veracidad de la información, porque en caso de no estar correcta se obtiene “basura” clasificada en orden alfabético y procesada con excelentes sistemas de cómputo, pero al fin basura. Como el cuadro de mando integral proporciona información ágil y oportuna para la toma de decisiones, las decisiones se pueden tomar con mayor frecuencia, incluso diario; y en caso de existir error en los datos de origen, esto provocaría errores en la toma de decisiones, que al ejecutarse con mayor frecuencia, se podría provocar un gran caos interno en la empresa, además de la desconfianza en este proceso.

Senge comenta [16] que:

¾ “Los mercados globales son cada vez más exigentes. Ya nadie soñaría con fabricar “coches de cualquier color, siempre que sea negro” como alguna vez decidió, autoritario e implacable Henry Ford”.

¾ “Quienes normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. ¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus propios empleados? ¿Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto?”

¾ “La idea de la organización de aprender es una revolución mental. Tal es el sentido de la última advertencia de Arie de Geus: “La capacidad de aprender puede llegar a ser la única ventaja competitiva”, resultando conveniente abandonar los viejos paradigmas de liderazgo”.

Senge profundiza en esta etapa de cambio [17] que:

¾ “La etapa más peligrosa es el respeto”.

¾ “Cuando se procura generar cambio en la sociedad, se responde primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y al fin con opresión. Por último, se presenta el mayor desafío. Se trata con respeto. Esta es la etapa más peligrosa. A. T. Ariyaratne”.

El cambio es lo que siempre existe, por lo que las empresas deben aceptar este cambio como parte de su misma esencia, porque en caso contrario, no comprenderá lo que sucede tanto en su entorno como en su interior.

Se parte de unas actitudes y creencias que forman la esencia inicial, y a través del cambio se logran aptitudes y capacidades. Con estas últimas se modifican las actitudes y creencias iniciales, cerrando un ciclo de cambio permanente o