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Photo 6. Low fl oor trams and elevated platform s at bus stops to help getting in (Marcin Popiel)
Las organizaciones se transforman cuando las personas se transforman. Las organizaciones crecen cuando las personas crecen.
La transformación y el crecimiento van de la mano en los procesos de mejora continua. La mejora continua tiene sus raíces en la acción de las personas y en su forma de ser; además, como ya hemos explicado, en que estas se movilicen buscando superar sus propios límites. La persona que vive en su interior la cultu- ra de mejorar siempre cree fundamentalmente en sus capacidades individuales. Es humilde, sabe lo que quiere, está dispuesta y disfruta al trabajar bien. Gusta de lo que hace (antes de hacer lo que le gusta), está deseosa por aprender y aprehender. Sabe esperar y cultiva la templanza.
Ninguna organización va a lograr transformar a las personas si estas no están dispuestas y decididas a renovarse y a transformarse ellas mismas, pero sí podrá y deberá ayudar para que, a través de sus líderes, se impulse y se movilice el cambio interior.
Hay managers que hacen a sus compañías invertir gran cantidad de recursos para satisfacer a sus clientes, sin darse cuenta de que los propios miembros de sus equipos están insatisfechos, y de que esos recursos mal gastados termina- rán siendo como semillas esparcidas en el mar.
Una persona insatisfecha no puede satisfacer a un cliente.
Las personas son el motor de las organizaciones, de las transformaciones y del crecimiento.
Allí, el líder cumple un rol fundamental, ya que él puede ayudar a que las per- sonas puedan entregarse de lleno a la organización. Todo proceso auténtico de mejora se fundamenta y se edifica en la decisión personal de cada una de las personas de superarse a sí mismas, de pulir sus defectos, de crecer y de ir más allá, y finalmente, de aceptar desafíos.
A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse nada más que con soluciones definitivas, se puede aprender. Sólo basta estar dispuesto y convencido de ello, teniendo la capacidad de entregarse a un objetivo para construir un gran sueño.
Para concretar un gran sueño, lo primero que hay que tener es un gran sueño.
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El desafío y el objetivo de todo líder no puede ser otro que el desarrollo y el crecimiento de las personas que lo acompañan, porque si allí fracasa, no podrá contar con el equipo que seguramente necesitará. Si allí triunfa, habrá conquis- tado el recurso más importante de toda organización: su gente.
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una
gran cantidad de conceptos y matices. Todo líder debe tener sensibilidad.
Sensibilidad es poder ver, darse cuenta y entender qué está ocurriendo a su alrededor, especialmente en lo referido a las personas que lo acompañan. Tener sensibilidad es saber qué sobra y qué falta. Qué fertilizantes y herbicidas sería conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran las malezas y enredaderas que ahogan el crecimiento individual. Sensibilidad para ver e interpretar las conductas, las disposiciones y actitudes que estimulan la madu- rez, el desarrollo y el crecimiento de las personas.
Es común ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin tener siquiera la capacidad de darse cuenta en qué condiciones se encuentran quienes las tienen que llevar adelante. Es muy importante poder desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e inter- pretar las transformaciones y los ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan.
Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, aunque puede también ser adquirida con trabajo personal si se la ejercita.
La sensibilidad puede y debe cultivarse conociéndose a sí mismo.
Es por ello que proponemos abordar este tema a partir del modelo de las cuatro I.
El modelo de las cuatro I fue desarrollado por quien esto escribe para el Tercer Congreso Latinoamericano de Estrategia, que se desarrolló en Brasil en el año 1992. En su contenido, trata de aportar algunos conceptos e ideas muy sencillas, para que a partir de allí pueda mostrarse la acción que debe desplegar todo líder.
Los que ejercen el rol del liderazgo están expuestos, y por ello tienen la res- ponsabilidad de cultivar y desplegar sus tareas con determinación.
El modelo está contenido dentro de cuatro verbos en infinitivo que son ilumi-
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MODELODELASCUATRO I
1 Iluminar Ayudar a ver, a abrir los ojos, a mirar y a reconocer qué hay delante, entendiendo qué ocurre. 2 Ilustrar Enseñar, explicar por qué sucede algo a partir de las causas que lo generan. 3 Impartir Ejercer la autoridad. Conducir, dar seguridad y firmeza. Asumir la responsabilidad de guiar y decidir. 4 Integrar Unir, acercar, complementar, sinergizar.
6.1 Iluminar
Iluminar es orientar la visión de los demás, es ayudar a ver.
Es abrir los ojos de los otros, mostrándoles la realidad como es y como se pre- senta frente a ellos.
El líder debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y las cualidades necesarias, que es tener la luz.
El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las rela- ciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas, al ser perturbados, reaccionan.
Porque conoce, porque ve y comprende, porque es generoso, puede iluminar.
Quien lleva la luz debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que él mismo ya está viendo.
Hay muchas personas que ven cosas y no las dicen, guardan la luz para sí mis- mos, guardan información y no comparten con los demás nada de lo que hacen ni de lo que piensan.
Creen que de esa forma son poderosos, como si ello les significara preservarse y sostenerse, sin darse cuenta de que quien guarda la luz para sí termina encan- dilado y ciego.
Iluminar es participar, es abrir y abrirse generosamente al equipo sin retacear. La luz es como el aire. Si no se lo tiene no se puede vivir. Si se lo guarda se pro- duce la asfixia. La luz debe ir y venir, como el aire.
Algunas veces, el líder debe sentarse con una persona, con un compañero de trabajo, con un amigo, con un hijo, y debe ayudarlo a que abra los ojos, a que
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vea lo que está sucediendo a su alrededor. Simplemente debe ayudar a iluminar la realidad del otro, a mostrarle las cosas tal cual se presentan frente a sus ojos y que el otro no puede ver.
Es muy clara la figura que surge de imaginarse a un grupo de personas en una habitación a oscuras, y es el líder quien toma la linterna y va iluminando las cosas que hay allí, para que los demás las vean y a partir de ello comprendan dónde están.
Iluminar demanda una gran generosidad y humildad por parte del líder, ya que esta es la primera acción que luego le permitirá desarrollar las otras I: ilustrar, integrar e impartir.
6.2 Ilustrar
Ilustrar es enseñar, es ser un maestro, es transmitir conocimiento, es la experien- cia puesta en palabras y en obras.
Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar cómo se hacen y cómo se pueden hacer las cosas.
Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es ordenar y organizar. Es armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y gene- rar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad.
Sólo las personas seguras transmiten confianza. Sólo las personas ricas pueden dar riqueza.
Sólo los que saben pueden enseñar con su ejemplo.
Quien ilustra y enseña a los demás lleva adelante una de las tareas que más enriquecen el propio espíritu. Quien ilustra y enseña también recibe sin quererlo, como retribución por lo que da, mucho de sus alumnos.
No basta con mostrar o con señalar. Enseñar supone paciencia, supone ponerse en el lugar del otro utilizando el lenguaje en el tiempo del otro. El que ilustra y enseña es el verdadero compañero, el que comparte. Muchos jefes hacen del saber y del conocer un tesoro, creyendo que sólo ellos tienen la llave. Un padre que ama a su hijo tratará de transferirle todo su conocimiento, todo lo que sabe y todo lo que ha aprendido. Un líder que quiere lo mejor para los demás debería comportarse de la misma manera.
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6.3 Integrar
Integrar es la capacidad de transformar un conjunto de personas en un grupo, para luego transformarlo en un equipo.
Integrar es poder construir el maravilloso rompecabezas que está escondido en toda organización, y que permite que esta prospere y se desarrolle.
Integrar es reunir y construir.
Debe existir en toda organización un determinado orden y armonía, lo que no significa que la organización esté libre de discusiones, desencuentros y conflic- tos por superar.
Integrar consiste en que cada persona pueda desplegar sus máximas potenciali- dades y que estas se complementen unas con otras, sin la rivalidad que termina destruyendo a todos.
La competencia sana es necesaria, ya que gracias a ella, porque existe el com- petidor, cada una de las partes puede superarse a sí misma, siendo esto muchí- simo más trascendente que haberle ganado al otro.
La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo, aplicable a to- dos los elementos de la organización, empezando por las personas y terminando por el recurso menos reconocido y valorado.
Un líder es un detector de energía constructiva, que debe descubrir y saber po- ner en juego toda la potencia disponible de las personas, junto a la capacidad de cada uno de los otros recursos de la organización, empezando por las per- sonas.
Integrar es ensamblar, es completar y encontrar el sentido de por qué se deben hacer las cosas y cómo se deben llevar adelante los proyectos.
Integrar es armonizar, procurando un clima positivo y de paz, que no es ni indi- ferencia ni relajamiento. La paz y la armonía permiten la integración, ya que con ellas estarán el orden y el equilibrio necesario para que se pueda crecer.
6.4 Impartir
El líder está para servir, pero por sobre todas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Esto es tener capacidad para soportar el peso y la responsabilidad de las decisiones.
Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas, sabias y equilibradas, son parte del impartir.
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Impartir no debe entenderse como el autoritarismo desmedido que anula a las personas, sino que debe ser el ejercicio y la acción responsable de quien lleva el timón.
Impartir supone la existencia de una organización, de un orden, de responsabilida- des, de obligaciones y derechos. Impartir no significa alejarse de las personas y no poder ser amigo de los demás. Por el contrario, es estar muy cerca de ellos. De la misma forma que el padre no debe ser un amigo de su hijo, sino que debe ser su padre, quien tiene el peso de la responsabilidad debe asegurar y velar por las personas, por el cumplimiento de los objetivos y por el éxito de la gestión.
7 PASTILLAS DE LIDERAZGO
Las pastillas se colocan en la boca y lentamente comienzan a deshacerse. De esta manera, se va percibiendo su sabor mientras van siendo asimiladas por todo el cuerpo.
En la última parte de este capítulo se ofrecen al lector algunas pastillas para que puedan ser gustadas y saboreadas. En su mayoría, estos pensamientos, transformados en pastillas, intentan resumir gran parte de lo que ya se ha dicho en este capítulo. Quien las pueda degustar podrá, al mismo tiempo, completar y asimilar muchos de los conceptos que se han desarrollado.
El líder es luz y es sal.
Es muy interesante el concepto de lo que significa ser luz y ser sal, pues en algu- na medida ambas refieren a ideas y conceptos diferentes y opuestos.
La luz, para ser de utilidad, debe colocarse en un lugar destacado. La sal, para cumplir con su misión de dar gusto a las cosas, debe perderse y desaparecer dentro de los alimentos.
La luz se utiliza para iluminar y para ayudar a quienes no pueden ver, para que vean. La luz se coloca en lugares destacados, importantes, en lugares de privile- gio, donde todos la ven. Nadie pone una luz bajo la mesa ni la coloca a la altura de los ojos para encandilar a los demás. Todos aprovechan la luz para poder ver mejor. Que la luz esté en un lugar de privilegio no quiere decir que la luz sea lo más importante. La luz, simplemente, es un instrumento necesario e imprescin- dible para que la realidad pueda aflorar y pueda ser vista por los demás. Necesi- tamos de la luz para poder ver.
La luz no sólo ilumina los ojos. También hay luz para el alma, luz para los oídos, luz para las manos.
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T La sal es en alguna medida lo opuesto a la luz. Quien ingiere un alimento sin sal
seguramente lo encontrará desabrido e insípido, pobre de sabor. La sal realza el sabor de los alimentos y permite disfrutarlos plenamente. Ahora bien, si se excede en la cantidad de sal, si se coloca sal de más, los alimentos pierden su sabor. En este caso se pierde la riqueza de los alimentos y no pueden degustarse de forma completa. La sal debe aplicarse en su punto justo, que permita poder resaltar y potenciar el sabor natural de los alimentos.
La acción de todo líder debe ser también como la luz y como la sal.
Por un lado el líder debe iluminar a las personas que están a su alrededor, ayu- dándolas para que estas puedan ver. Ver qué pasa a su alrededor, ver hacia dónde están yendo y cómo están desempeñándose en la organización.
Iluminar es un rol específico, y siempre es necesario que alguien ocupe ese rol. La acción de salar está muy cerca de la capacidad de desarrollar a las personas. El término “educar” viene del latín educare, que quiere decir sacar, ayudar a salir, mostrar.
El líder es finalmente quien puede ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo, y que los demás puedan gustar de cada persona por lo que ella es en sí misma.
Como la sal, el líder se debe perder en los demás.
Esto es, sencillamente, poder lograr que las personas trabajen en equipo y que sean un equipo.
El líder ilumina sin encandilar. El que quiere brillar finalmente no ilumina.
El líder no es el sol
El sol alumbra, pero quien quiera ver el sol terminará ciego. No encandilar es no concentrar todo hacia sí mismo y no hacer que las personas dentro de la organi- zación estén permanentemente mirando hacia arriba. Hay muchas organizacio- nes y muchos jefes que están preocupados en ser el centro de todo. No delegan, no permiten que otros tomen decisiones, no se sienten seguros, no quieren per- der el espacio que ocupan, y, de esa manera, sólo intentan concentrar todo en ellos. Hay que tener mucho equilibrio personal para saber iluminar sin encandilar, y para que los demás se muevan con libertad sabiendo que están cuidados. El pastor ilumina el camino de su rebaño, y ayuda a que este vea y reconozca el mejor camino posible y el mejor lugar para descansar.
El buen líder está para servir y no para ser servido. Hay que estar muy seguro de sí mismo para iluminar sin encandilar. Hay que animarse y dejar paso a quien viene más rápido, sin ser un tapón para el desarrollo de los demás.
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El líder es como la sal, sabe perderse sin hacer morir de sed a los demás.
El exceso de sal genera sed. El líder debe poder ayudar a sacar lo mejor de cada persona, sin que esto agote a los demás. Saber perderse es saber despertar a los demás con el silencio y saber ocupar el propio lugar, sabiendo qué es lo mejor que cada persona puede dar, dejando un claro espacio para que cada persona pueda ser sí misma.
El líder que sabe perderse se reconforta cuando ve que se ha dado entero a los demás, y que ha podido ayudar a los otros a ser mejores. El líder que sabe perderse no tiene miedo a que los demás lo superen o lleguen más lejos que él, porque él no compite con los demás.
El deseo de tener la razón enceguece.
Por querer tener la razón, por tratar de convencer y que los demás apoyen lo que uno propone, muchas personas terminan viendo las cosas de una sola manera. Por no poder verlas con amplitud, se termina sin poder ver nada.
Cuando se nombraron las capacidades del líder, recuérdese que la primera que se mencionó fue la capacidad de ver, poder ver y tener visión. Si el líder no ve, no tiene visión, e instantáneamente pierde su centro y su espacio, dejando de ejercer el rol de líder.
Nadie puede conducir y guiar a los demás si no ve y no comprende lo que tiene delante.
No solamente se ve con los ojos. Hay muchas cosas que no se ven con los ojos y sólo pueden verse con los otros sentidos. Hay cosas que se ven con los oídos, sabiendo escuchar. Hay cosas que se ven con las manos, sabiendo palpar. Hay cosas que se ven en los gestos, con el corazón.
Para poder entender y ayudar a los demás hace falta algo más que los ojos. Las soledades, las angustias, el dolor, los miedos que paralizan, los celos, las envi- dias, las ganas de crecer y de prosperar, no siempre se ven con los ojos.
El líder debe tener los ojos abiertos, sabiendo eliminar de sí mismo todo aquello que le impida ver y que le enturbie la vista. Un corazón sano ve bien.
El líder es observador, y mucha de su fuerza está en el silencio.
El que sabe cómo funcionan las cosas no necesita forzarlas para que estas suce- dan. Sólo debe saber estimular, en el lugar preciso, en el momento apropiado.
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T La fuerza no siempre está en un buen discurso y en una palabra motivadora.
Muchas veces se habla demasiado y sin sentido.
El buen líder sabe escuchar, espera y aprovecha los silencios.
El buen líder habla con los silencios. El silencio no es indiferencia; eso es otra cosa.
La indiferencia es ignorar lo que al otro le sucede, es como estar ciego. La indi- ferencia es también ver lo que al otro le sucede y no hacer nada, cuando el otro espera algo de nosotros.
El buen líder observa, se toma su tiempo para ver y para conocer. Mientras está conociendo está en silencio, en un silencio interior.
El líder tiene palabras porque tiene silencios.
Quien no tiene silencio interior finalmente se queda sin palabras.
Para el líder, todas las personas valen por sí mismas.